身处逆境，如何“生存”，尤为重要。
2002年，从同程诞生之初，吴志祥就一直带领同程在逆境求生的路上行走着。
2004年成立公司，当他拿到营业执照的时候，中国的旅游行业已经有了携程和艺龙这两个很大的上市公司。
直到2006年，同程都还只是一个苏州的创业团队。但是央视给了他们一个杀出重围的机会——赢在中国。从来没有参加过路演的他却抽中了1号。他花了6个小时不断练习一个2分钟的演讲，获得了胜出。同程第一次得到了命运改变的机会，从一个普普通通的创业公司，变成了一个有点名气的企业。但是光有名气是不够的。两年时间，他们一笔投资都没有拿到。
2008年，同程拿到了第一笔1500万的融资。这是同程的第二次转机。但是随之而来的2012年，开启了长达3个月的双程大战。此时，腾讯投资了同程。
18年的时间，同程从一个5个人的创业公司，发展成了万人规模的在线旅游企业集团；同时，另一板块同程控股包括同程资本、同程航旅和同程金服。
同程一路走来，一直在证明着“天无绝人之路”，证明着机遇是与挑战并存的，证明着逆境非不可战胜。相比于眼前的困窘，更重要的是，如何把握好行业的走向和复苏时期的机遇。
以下是同程集团创始人、董事长吴志祥的分享：
01 疫情期间的生存法则
第一， 打破阴云迷茫：信心
其实在除夕的时候，我们就判断，这次疫情应该是一个非常大的挑战。不管是对于同程，还是对于中国旅游业。
我们先马不停蹄地完成了2000多万用户的退单工作，这件事情让我们3000多名客服在服务中心奋斗了15天时间，很多同事都是一边加班熬夜，一边流泪的。他以前加班的时候是可以赚钱的，现在加班，公司在退钱。在大年初七的时候，我们有2500名的客服、旅游产品的销售人员，即将进入到失业状态。
面临这样的情况，我们要求公司中所有的小团队都迅速行动起来，去寻找机会。
在大年初七的时候，我们做了这样一张表。
这张表有一部分不准，这是在大年初七的时候给同事们的，其首要目的，就是帮助我们的同事树立信心——旅游业一定会恢复的。那么在没有恢复期间，我们应该做什么呢？
有的时候信心比黄金还重要，你有这么一张表，他们就会去思考，要做些什么。
我们有一支部队30个人，花了10天的时间，从卖酒店变成了卖酒精；在疫情恢复的时候，又从卖酒精变成了卖酒店。前后不到100天的时间，整个公司的供应链、产品，转了两次。
这支小团队，叫惠出发。而整个转换过程，都是这个团队中的30名同事自己计划、自己实施的。没有明确的指令、没有事先的预算。是他们自己找到了卖酒精这条生存之路。
第二， 守好第二曲线：对冲型业务
2018年11月27日，公司上市第二天，我们一个副总裁产生了一个极为强烈的第二曲线的念头——卖菜。
第二天，我们用七个小时的时间探讨了中国生鲜生产贩售的方方面面。之后，“同程生活”诞生了。一年半的时间，同程生活已经成长为了一个一年收入超过100亿、月环比增长超过30%、完成了1.5亿美金融资的一个平台，在5月份，还将完成1亿美金融资。
什么是第二曲线？
在我们到达创业顶点的时候，要开启的就是我们的第二曲线。
中国有81万个小区，以小区为单元，专注微信社群的流量红利。抓住社区生鲜这么一个风口，把两个对接起来。不到16个月的时间，我们同程生活从1000万的估值做到了40亿。
我个人认为，“卖菜”这件事，在疫情过后会和卖旅游非常完美地结合起来。疫情期间整个中国的居民，都以小区为单元，被封闭了超过60天，这就会让他们养成以社区作为自己活动主要半径的一种行为模式。这样的行为模式会改变用户的认知。未来，中小旅行社的社区化将会成为一个非常核心的趋势，而旅游行业的低频高客单价，将和生鲜行业的高频低客单价完美的融合。
同程有了同程旅行，同程生活，我们就天然具备了对冲型的业务。如果没有意外事件，所有人都外出旅游，我们就可以为你定火车票、飞机票，带你去南极；当有意外事件的时候，我们可以提供新鲜的蔬菜饭食，这就是一个对冲型的业务。
有了这样的对冲型业务之后，无论是居家还是外出的场景，我们都可以满足用户的需求，这样外界的环境变化对我们整个企业的冲击就会缓和很多。1万5千人的集团，如果业务全停，这将是一个灾难。怎么样让企业的抗风险能力更强，这是你应该承担的社会责任。
第三，永不停歇的成长：创新
在疫情期间，同程还投资孵化了10个小的创业团队，都取得了非常不错的成绩。比如说习惯熊，一个亲子家庭教育的内容电商平台。在过去三个月的时间内，月营收环比增长超过200%。一个从0开始做的团队，在疫情期间，营收超过1000万。这是有一定挑战的，中国的创业企业要死掉30%到40%，但是一定也有创业公司能活下来，能够逆袭。
差别是什么？就是创始人和团队，是创始人能否有劲带着团队爬也要往前走。
我觉得一个优秀的CEO就是让自己燃烧。在同程过去的100天中间，我们投资和孵化的四个团队都达到了刚才的水平。虽然我们的度假板块遭遇了困境，但是原有的人员、团队，进入到创新团队，也依然能够创造很大的价值。
当你走出第二曲线后，你就获得了巨大的成就感。登顶混吃等死，并不能给你的人生带来持续的成就感，并不能给你的人生带来持续的兴奋、持续的幸福。只有在重新寻找、突破第二曲线的过程中，你克服困惑、彷徨、恐惧、犹豫等情绪，你才能够成就自己。
02 疫情之后的复苏机遇
在疫情过后，我们整个中国的创业企业，其实都可以关注十个行业。
第一个，社区生鲜。
社区生鲜，三年内将会产生千亿公司，农产品的电商化将大有可为。这句话让我一时间百感交集。同程竟然能够用自己的拼搏、自己的商业智慧，去解决许多老百姓的生活问题，去为农村老百姓多赚一分钱、为城市里的老百姓多省一分钱。
第二个，中老年的线上文娱旅游。
不要担心旅游行业是不是从此就没有了，不会的，但是我们要换方法做。如果你是旅游行业，一定要把中老年的线上文娱和旅游结合起来。旅游是一个低频、高客单价的产品。你跟用户一年只能沟通一次，想要改变这种情况，你就想办法与用户进行更多的接触——比如说，让用户每周都在你那边上课，琴棋书画摄影、服装模特等等。
中国未来的中老年退休市场是一个1万亿的市场。投入到全球最大、最火热的、最肥沃的土壤中间，太有价值和意义了。当你把中老年的线上文娱做好，旅游就是自然而然的事情。
第三个，直播短视频+X。
直播短视频+X有机会成为新的流量入口。全世界只有一个投资人投出两个1000倍的项目，这个投资人是吴世春。他在一周之前说，整个移动互联网已经进入了直播互联网时代。
我觉得他说的太对了。所以今天的每一个创始人，你必须学会隔着屏幕去跟自己的客户、用户和自己的员工去进行沟通。在100天之前，我第一次隔着屏幕开全体员工大会的时候，我觉得自己是一个傻子。但是到了今天我至少直播了200场，在镜头面前，感觉到的就只是放飞自我了。这也是一种能力，要能够对着手机屏幕把自己点燃，特别的重要。
一周前，我开通了自己的视频号，我觉得视频号也是一个机会，既然是一个机会，我就应该身先士卒，我就应该去体验它。我每天发两条视频，我自己录、自己剪，自己上传。10分钟完成一条，每一条马化腾都点赞，跟我一起去分析评论。我发现马化腾对直播腾讯的视频号特别的关注，所以我知道视频号在腾讯内部一定是一个极其重要的项目。所以同学们，如果你还没有关注到视频号的流量红利，去把握住。
第四个，线上+线下将成为教育创业的标配。
同程投了四个教育行业的创业公司，其中两个都有可能遇到极大的挑战和困难，原因是创始人不愿意最快的改变和学习。我们要改变自己的脑袋也是非常有挑战的。
这次70万+的线下教育机构，基本上遇到了灭顶之灾，下面的突破口一定是线上线下结合起来。以前的家长不愿意让孩子上网课，而今天的疫情，逼着所有的家长带领孩子去上网课。
所以，今天的教育创业者一定要学会线上线下结合。
第五个，机器人。
机器人将更快的走进日常生活，如果有机器人行业的创业公司，也可以跟我们进行沟通和互动。
第六个，在线问诊、医疗O2O、社区医疗。
两周之前，上海发了18张互联网医院的牌照。我有几位朋友是这个行业里面的，他们赶上了这波风口。
第七个，知识付费。
知识付费将诞生10家以上的10亿公司。在疫情过后会有越来越多人的去习惯通过互联网提升自己的知识，向优秀的人学习，这是非常重要的。
在知识服务领域里面，我觉得一定有机会去诞生10家以上的大公司。混沌、樊登、罗辑思维，然后在各个细分领域，我觉得都还有机会。在线上教别人开挖掘机等等，都有机会诞生10亿以上的公司。
第八个，远程办公、企业服务市场。
在我第一次开万人会议的时候，用的抖音直播。最近，阿里钉钉、腾讯会议都很火。Zoom在美国股市涨了三倍，这就是疫情带来的爆发机会。
当然，这都属于巨头的，即便Zoom股价涨了三倍，但是Facebook宣布进军Zoom这个领域之后，它的股价也跌了些下来。
第九个，新的员工组织形式会推动组织变革更快到来。
同程的“惠出发”团队，CEO是我们的VP。他当时上的是复旦的MBA，而现在惠出发的案例已经上了复旦的案例教程了。他在没有任何指令和预算的情况下，带着30人在100天的时间里面创造了奇迹。
《亮剑》里李云龙就说过“所有的排长、连长各自自寻活路，只要不违反党的政策，你们自己找补给，你们自己生存、自己发展，但是我们打大仗我们要形成一个生态，这个很重要。”今天同程就是要打大仗。我们的同程旅行、同程航旅、同程生活、同程资本，我们的惠出发、好想玩、同程优品，加上孵化的30多个公司，大家各自自寻活路、自我发展，我们能够做的事情是帮大家去review，在平台中让大家自由的生长。
在《第二曲线》这本书里面讲的很清楚，你要搭建一个平台，一定要让大家自由的生长，我们这十几个团队在同程的平台里面自由的生长，我们做的事情是高频的review，通过review来不断的推进工作。
有同学担心，这是否会分散公司的主业。不会的，每个团队刚起步的时候，都只有10个人的小团队，习惯熊在三个月前刚起步的时候就是两个人的团队。我们做的事情，就是把土壤尽量地松一松、让它肥沃一点，允许各种各样的人成为CEO。只要他能够把团队带好、足够的优秀，所需要提供的养分就是，高频的review、公司的资源和平台对某一个行业的快速认知，这是我们给它提供的养分。
两个礼拜之前我们去内蒙古，签了一个全面合作的协议。这个协议让我们一起去打仗——我们的上市公司做了流量和宣传，我们的航旅集团开飞机专线，同程生活采购10亿的牛羊肉，同程资本定了10个亿的创投基金，甚至包括我们的同程商学院，在内蒙都专门设立了一个分院来帮助当地的创业者、牧民去学习如何进行直播。这就是新的员工的组织形式推动了组织的变革。
在疫情过后，我们很难再奢望回到一个垂直管理的状态——单独依仗一个老大去洞察市场、去无比英明地发号施令，很难了。
第十个，社群与私域流量将成为创业生存基本功。
在今天，如果你是一个公司的创始人，我认为这个公司如果值一个亿，你自己最起码值4000万。如果你是一个公司的核心员工，如果这个公司值一个亿，你最起码值500万。
你凭什么值？
在疫情过后的社群和私域流量，每个人、每个创始人，都应该成为自己的IP，为你自己的企业代言。今天，每一个创始人都应该为自己的企业代言，这是你要学会的基本技能，把你的私域流量和企业的公域力量进行融合。
