行业出现的新现象让人目不暇接，不少新兴的酒管公司或集团，当明白“彻底轻资产”-——让投资方加盟“品牌”自主经营管理是扩大数量、得到利润最多的模式以后，酒管公司或集团都在互相模仿：只要搞个新品牌的旗舰店，参加一个行业的投资招商会，一大群投资者看着样板间和酒管公司和集团签订合作协议，新闻媒体和自媒体的报道会不断出现以下类似新闻：XX集团品牌开业数量30家、80家、200家…….., 签约数量60家、200家、500家。
至于加盟商的城市、地段、团队是否符合样板房的品质要求，似乎在签约时酒管公司和集团考虑的都不多。这类签约基本都是中低端品牌和档次，基本都是新增物业。
单体酒店有两类：
1）独立投资、独立经营管理；
2）同一个投资主体或集团，单独经营管理。
目前单体酒店在我国酒店总量大约占到70%左右的份额，还是绝大多数，和大集团旗下的连锁品牌酒店相比，因为缺少营销渠道和平台、因为缺少专业团队支持、因为缺少共享供应链的机会成本、……似乎显得孤单和无助。近年来资本驱动下的大集团品牌加盟热潮中，不少单体酒店有了找靠山、加盟品牌的动议，不少单体酒店前来咨询，希望得到建议和意见。
建议和意见是相对的，因为每个酒店个案不同。单体酒店的自我定位最重要。若是新开的、小型、中低端的酒店，在投资方找不到专业的有经验的经营管理者，可以考虑通过加盟品牌而得到成熟的营销渠道，并建立完整的管理体系，从而融入行业圈。如果品牌方光提供品牌和系统标准而缺少专业支持的话，具体的日常的经营管理对于没有行业经验的投资方还是会困难多多，业绩不会如意，因为品牌和系统不是万能的，需要专业团队的营运和管理。
若是新开的、大型的、高端的酒店，在投资方找不到专业的有经验的经营管理者，采用加盟品牌的方法风险很大，新开的、大型的、高端的酒店需要一支成熟的有经验的管理团队来营运，光有品牌是远远不够的，因为品牌加盟模式品牌方一般是不提供管理营运团队的。
还有就是原有品牌老酒店，随着集团资本运作而挂上新买入的品牌，换牌后继续运营，这种方法在换牌老酒店的现实中，效果并不理想。
如上海有两家挺有影响的老酒店，一家有近80年的历史，在上海外滩地段，结果目前这家知名老酒店挂上了一个法国中端品牌，除了大堂装饰的较好，客房基本就是经济型标准；还有一家虹桥地区改革开放初国有自建的800间客房的大型四星级酒店，也换牌挂上了法国的中端品牌，不说换牌过程的客源损失，换牌后的效果业绩未必优于原来。
中高端的有特色的单体酒店，贴了牌加盟某个不如自身酒店历史和企业文化的所谓连锁，会把原来的特色抹去而变成标准化，而融入行业最不理想的同质化，反而失去竞争力。
目前国内在各地经营成功的不少都是高端单体酒店，它们并不孤单，因为有特色、因为服务优质、因为管理创新。单体酒店能否在行业中有立足之地，成功的案例还是不少的，而且成为行业学习的标杆。
目前各家培训机构游学办班的酒店不少都是单体酒店，如广州的白天鹅、从化的碧水湾、萧山的雷迪森广场、山东的山东大厦、上海的璞丽、上海的素凯泰等等，不是都经营管理的很成功吗？成功的关键是企业文化和团队。行业还有一种针对单体酒店的第三方联盟：LHW（全球高端酒店营销渠道、宣传运作平台），白天鹅大酒店30多年前就加入其预订平台、上海的璞丽在10年前就加入预订平台、新开业的宝嘉利、阿纳迪酒店和新加坡的嘉佩乐也都加入该预订联盟。
还有一个小型精品酒店的全球第三方联盟平台：SLH，北京的怡亨、广州的南岭5号、杭州的玫瑰园等都是会员。这两个全球性的第三方联盟有个共同特点，不是酒店花钱就允许加盟，加盟必须符合条件，每年有严格的质量标准审查，不符合标准的立即取消会员资格。
国内的模仿做法和以上两个国际第三方联盟有很多区别：国际第三方联盟平台只提供宣传渠道和销售预定渠道，不要求统一品牌和统一营运管理标准，但有严格的质量评价体系。这样的联盟既为单体酒店提供了全球的平台，又让单体酒店保留各自的特色，同时严格审核质量标准。
有品质的单体酒店，不用从众，做好有特色的自己，提供给顾客有质量的管理和有温度的服务，寻找适合自己的第三方平台（不限于渠道营销，可以是供应商平台），完全可以在市场中赢得自己的存在和地位。其他国家有很多优质的享誉世界的单体酒店，应该可以给我国的单体酒店很好的楷模作用。2020年，文旅业的智力资本将引领潮流，单体酒店是最有条件进行实践的。
