酒店开业前“预留”的隐形成本
有人会问：哪有酒店在开业前给自己“预留”隐形成本？那不是“缺心眼”嘛。但是，确有酒店在开业前给自己“预留”了大量的隐形成本。这一点，从开业后的运营情况，就可以显现出来。
现象一：生意很红火，但年底一核算，却没有达到应有的、预期的利润。现象二：不搞营销活动，就没生意；搞几天活动就红火几天；活动一完生意照旧冷清。现象三：相反的例子，有的酒店没有几个营销人员，却生意火爆，天天爆棚。
为什么会这样？
1. 投资商（老板）角度造成的隐形成本
应该说，很多老板是聪明的，对问题有自己独到的见解和眼光，直觉也很准。但是，现代酒店业是一个超级复杂的系统工程，没有经年累月的学习与经验，是没有人可以掌握、可以驾驭。而有些时候，简单的模仿、照搬，未必会使酒店成功。
如果没有科学、准确的早期定位、策划、市场调研，分析并准确把握当地客源市场以及未来五年、十年、二十年的客源市场变化，找准目标客源市场，甚至拿出领先五年到十年的规划设计方案及产品，那么，酒店必败无疑。这样的投资失败，成本是巨大的。是积重难返的。
2.定位错误造成的隐形成本
如果酒店周边的目标消费群，与酒店客房数和餐厅餐位数的容量不匹配，势必造成每日客房大量闲置，餐厅就餐人数稀稀拉拉，造成资产浪费。这需要精准的市场调研与客源的测算。
我们遇到这样的案例，在一个200多万人口县级市，要建近200米高的摩天大厦。这样偏远、落后的地区，没有多少外来流动人口，如何会有这么多的客源。开房率、餐位上座率都达不到，造成资产大量闲置。浪费是多么巨大。
还有一个人口44万的农业型县级市，也要投资3亿元建造大型温泉酒店，投资方还要6年收回投资。这样不顾具体客源容量，盲目跟从政府政绩要求而上马的项目，如何可以赚钱？
当然，地价的升值是必然的，最后因地价升值因素投资商还是会有收益的。但就酒店经营本身而言，那是必亏无疑。
我们还遇到这样一个温泉酒店：温泉部分建造的很完备，服务设施齐全，也比较领先。但是与之配套的客房和餐厅的装修很差，档次大打折扣，好像十年前常见到的水平。根本是脱离时代，落后于时代。来的客人一进客房和餐厅，大失所望，感觉花费不值。客人不再来第二次。
这就是定位差距造成的成本浪费。
3.位置偏差造成的隐形成本，是与投资商（老板）紧密相关的另外一个隐形成本。
诚然，很多情形下，建造酒店的位置，不是随心所愿的，往往会因房地产项目地块的位置而定。然而，一位酒店业巨擎曾说过，酒店第一是位置，第二是位置，第三还是位置。没有正确的位置，会给酒店日后的经营带来麻烦。
因为酒店的经营特点，是有辐射圈的。就是一家酒店的客源市场，绝大部分来是来自于酒店周边的。按车程计算，半小时消费圈为基础消费群；一小时消费圈为争取消费群；三小时消费圈为机会消费群。好的位置自会带来大量的客源。
酒店建造期的隐形成本
（一）施工方偷工减料、以次充好，加上监理不力，造成大量的隐形成本。尤其是隐蔽施工的项目。
最典型的是一家酒店的走廊，在施工时吊顶里面暖气管道外包裹的保温棉，达不到参数要求，用料薄了，一到冬季，就向吊顶背面滴水，致使吊顶材料变形、发霉，味道熏的客人掩鼻而过。最后吊顶完全变形，只好关闭楼层进行重新装修。同时水滴在地毯上，地毯也发霉、变形。；这样一折腾，浪费大量资金，还丢失大量客户。真真正正的得不偿失。
（二）工程筹建成本的控制是门很深的学问，有以下几个关键点：
最关键阶段：一般来讲业主对设计的控制是工程造价控制的关键阶段；
次关键阶段：即预算和施工图仔细审核，只有非常清晰的预算和施工方案预先控制，才能打下造价控制的根本；
最后控制阶段：才是施工过程的监控（包括进度和质量控制），在工地现场特别还要控制施工方案、图纸的修改及施工联系单的数量，这些往往是施工单位容易钻空子的地方。
特别关注点：尤其是我们很多老板和管理者喜欢在现场临时修改设计，这其实是为施工队提供了最好、最有力的大量增加联系单的依据，也往往是甲方现场管理人员没法控制造价的源头，这也常常是最后工程大大超预算的源头。
酒店是所有物业建设过程中最复杂和难以控制的，借鉴国内外先进的管理经验和科技，可以帮助我们大大降低建设造价和营运费用，达到投资回报最佳效益。
（三）筹备期设备采购的隐形成本
且不说采购人员的回扣吧，这是需要一种机制去控制的事。先说说别的。比如马桶，3.5升水可以冲的很干净，为什么要选6升水的马桶呢？经年累月要白白耗费多少水。
房间射灯能不能多选LED的？有的酒店选的射灯，能把躺在床上的客人烤出汗。这种浪费，看到了吗？开业前印刷了大量表格，种类繁多，开业后大多没有使用，躺在仓库里。能不能采用网络采购，透明化采购，降低采购成本？
酒店运营期的隐形成本
运营期的隐形成本真是太多了，只要细细观察，能发现很多。
1、骨干员工的流失：
骨干员工确实也是员工，但骨干员工的作用是很大的。业务上独当一面，还是酒店工作的重要依靠对象，而且骨干员工都有培养前途。他们的流失，绝对是酒店的损失。
员工流失再招新手培训，酒店往往要多付出34%的成本。这种成本，酒店往往看不到。员工不是财务报表上的成本数字，而是酒店的资源。有了这样的观念，就会从另外的角度看待员工管理工作。
中国最成功的因善待员工而产生巨大生产力的案例，就是大家熟知的海底捞火锅。不用我赘述，大家都很知道海底捞的很多例子。海底捞最值得称道的是因为善待员工而使员工产生了巨大的动力（主动力），从而为海底捞带来了巨额的经济效益。这种“良性循环”的酒店管理模式，是最节约成本的。
而很多老板自以为聪明的管理办法，往往扼杀了员工的主动性和能动性，员工消极怠工，不会善待客人，致使客人流失。员工因情绪受挫，为找补偿的平衡，偷拿酒店客用品，造成酒店大量成本流失，利润下滑。
酒店企业留住人才，无外乎分为三大方面：薪资留人，晋升制度留人。
2、情绪成本：
很多酒店管理者并没有看到、意识到员工的情绪成本，很多人就没有这个概念。
员工的情绪成本可以让酒店在不知不觉中失去客户。因为客人是敏感的，自尊心是脆弱的。五星级的大理石和水晶，也挽回不了自尊心受到的伤害。员工情绪的传导，一个指向客人，一个指向工作。指向客人，就会冷脸待客，冷语相向。再有涵养的客人，也不会再光顾啊。指向工作，就会该做的不做，不该做也做。
所以，酒店管理者是员工情绪的调节者、把控者。做有建设精神的管理者，做一个团队的向心力、凝聚者，不做破坏者。管理者要成为情绪管理的高手，情商的高手。
3、体制成本和机制成本：
体制往往决定机制。
大家熟悉的国营体制，比如超额的编制，人浮于事，效率低下；不以客人满意为中心而以领导满意为中心。人际互动损耗巨大。工作没有什么有效的机制。再规范的酒店管理制度在这里也会走样。
4、硬件成本：
硬件成本在酒店开业前期，就已经决定了。但，在运营期间，也会出现硬件成本的浪费。
比如，设备的保养，这种隐形成本也大量存在。设备在买回来投入运营、使用，保养就开始了。没有这个概念，设备的磨损造成的损害，往往不可逆转，不可修复。而有些正常的磨损，也会因为保养的及时、得当，会延长使用年限，减低酒店的成本支出。比如洗衣房设备，车辆，大型游乐设施，等等。
特别要提出的，大型游乐设施保养、维护不当而造成的安全隐患，会给酒店造成巨大的社会声誉的损害以及经济上的巨额损失。这种安全事故造成的成本支出，往往会给酒店以致命打击，甚至断送酒店。这样的例子比比皆是。
5、经营上的“机会成本”造成的隐形成本：
比如一家温泉酒店，营销部有大量会议客户要来，前期客户考察也温泉酒店设施设备也很满意；但是酒店管理方还没有把会议室装修出来，只是一个框架结构扔在那里。到手的会议客人接不到。
这与酒店预设的客人结构有极大关系。酒店把重点放在旅游团上了，忽视了会议客群。实际会议客群的单人消费额，要高于旅游团。这一块应该是酒店的利润来源。旅游团的利润贡献，不如会议客群。
