在OYO酒店的狂飙突进中，有许多业内人士都发出质疑，如此大体量的规模化运营，OYO酒店是否能找到与此相匹配的专业人才对酒店进行管理?在2.0模式下，OYO给出了答案，人才如何更精进管理酒店，解决传统连锁品牌无法解决的酒店人才痛点。
人才已经成为中国酒店业发展的桎梏
中国酒店业在快速发展后陷入了困境。二十一世纪第一个十年的发展黄金期戛然而止，从中低端的连锁酒店品牌如家、7天、汉庭，在到中高端的洲际酒、万豪酒店，无一例外进入发展停滞期。
究其原因，经济发展放缓、市场饱和，各种理由不一而足。其中，中国酒店业专业人才匮乏是绕不过去的话题。
由于社会对服务文化的偏见，不少人认为“酒店管理专业毕业生就是到酒店做服务生”，觉得酒店行业是伺候人的职业而下意识排斥，造成了源头的匮乏。其次，酒店业人才流失率较高，流失的员工中，93.75%是基层。留不住人才，成了制约许多酒店扩张的难题。
一方面，没有人才，另一面，传统酒店的店长模式又对人才有着超高的要求，在传统连锁酒店模式中，品牌方为了保证加盟店质量，通常会派驻一位店长。店长总管内务、分销、财务等多项工作，管理强度大，人才综合素质要求高，因此培养一位成熟的店长，一般需要5-10年运营经验，但是过高的基层员工流失率，无法保障足够优秀的人才竞争，也就无法向行业输送足够多的成熟店长，导致酒店品牌无法扩张、影响酒店业发展，进而影响到新鲜血液进去酒店业，最终形成恶性循环。
OYO酒店2.0颠覆“店长模式”
OYO酒店在不同场合不止一次的提出将实现精细化运营，对于如何实现精细化运营，OYO酒店2.0战略中给出的解决方案，就是用科技解放人力，在一线运营过程中，酒店运营人员根据大数据平台给出的反馈，指导酒店运营，线下的一切管理服务由运营人员精细化解决。线上，把一切交给大数据平台，既保证不会出现人力决策的失误，又能提升运营效率，一举解决了由于人才不够制约酒店扩张的难题。
在传统连锁酒店模式中，品牌方为了保证加盟店质量，通常会派驻一位店长，而培养一位成熟的店长，一般需要5-10年运营经验，这就大大限制了传统连锁模式的扩张速度。单体酒店数量多、分布广、规模小，每家店派一位店长显然不现实，也不必要。此外，店长的人力成本由加盟店承担，对于每月营收不过数万的单体酒店而言，这笔支出也是一个沉重负担。
2.0模式是1.0模式完成“历史使命”后水到渠成的结果。如果说，追求扩张速度的1.0模式解决了单体酒店在巨头面前缺乏规模和品牌效应的问题，那么深度运营的2.0模式回答的则是如何将这种规模和品牌效应转化成真正价值的问题。
OYO酒店2.0模式并没有设店长一职，取而代之的，是由OYO中心运营系统管理酒店的控价、收益等环节，以不断学习进化的大数据系统帮助成千上万家酒店找到最合适的定价，同时尽可能减少“人”在复杂运算工作中的参与，提高收益管理的效率和精准度。
OYO酒店2.0人力的合理利用表现在控价上就是控制酒店房间价格的合理波动，对于这一点东莞酒店业主邝先生深有体会。因为在1.0时代就尝到了甜头，他爽快的签订了2.0合同。
尽管如此，OYO结果酒店定价权后，根据市场情况动态调价的做法，还是让邝先生有过担忧，“频繁变动价格，会让顾客产生‘比价’的想法，如果你今天定价比昨天高，他们就不来了。”但在酒店的实际运营过程中，经过运营人员的详细解释，他很快就发现OYO控价策略的逻辑所在。
一般情况下，酒店营收为酒店房间数(SRN)和每个房间的收入(RevPAR)的乘积，SRN通常为固定数值，提升酒店营收，关键在于提升RevPAR。而RevPAR又可看作是房间均价(ARR)和出租率(OCC)的乘积，因此提升酒店营收的问题，某种程度上可以简化成ARR和OCC乘积最大的数学问题。
当然，市场环境瞬息万变，为了提高对市场变化的敏感度，OYO实际的控价算法要加入更多的变量，计算比理想中要复杂数百倍，这时就需要，OYO酒店的大数据平台根据每天的实际情况给出合理化建议，这种科学定价既减少了一线运营人员的工作量，又避免了人工计算出现的错误。
签约2.0后第一个月，邝先生到手的利润就比上个月多出一万。“前提是我还做了一个月甩手掌柜，店里大小事务都不用我管。”现在，邝先生有了更多时间打理其他物业，一直让他操心的酒店，反而变成最放心的资产。
2.0模式年底目标是覆盖1万家酒店，合计50万个房间，平均入住率提升至85%以上。不难看出，在运营中引入科技化手段，摒弃传统酒店所为人诟病的店长模式，使OYO酒店彻底解决了酒店行业人才不足的难题，为自身的可持续发展奠定了良好的基础。
