人力资源是现代企业竞争优势的重要来源，若要形成优势需要管理者与员工共同。人力资源不只是后勤支持的角色，而是与企业其他功能相互配合、订立策略来达成组织目标并影响组织的绩效。无疑，对于酒店企业来说，员工是最重要的资产，在高度竞争的环境中，成功的组织归因于有生产力的员工。酒店产业中，创新改革为策略工具之一，酒店业所面临的最重要问题之一就是人力资源方面的关怀互动。对于领导者的培训是人力资源管理的重要课题之一，好的领导者借各项管理技巧，带领员工为组织创造良好的经营绩效。
酒店业属于劳力密集型产业，与其他产业相比较，不仅工时长、工作量大、工作时间调动不易、假日难以排休，而且薪资偏低，这些特点导致酒店员工流动率非常高。有数据显示，酒店员工的离职率以客房部为最高，年平均高达70.8%；餐饮部离职率为49.1%；管理层中工程部的离职率最高，约为29.6%。另外，也有学者更具体地指出酒店经理人离职率高达80%，而有35%的中层主管也想要离开现有的职务。酒店对于人力的需求逐渐增加，但是员工的离职率却在逐渐攀升，因此，如何提升员工在工作上的公平认知、使员工愿意信任主管、承诺为组织服务，发挥组织公民行为，以降低员工的离职率，已经成为现今酒店人力资源的要务。
领导风格是影响员工组织忠诚度的关键指标
酒店业必须不断随竞争环境的改变适应潮流、有策略地引导组织变革，领导者必须持续更新组织构造，保持新的竞争优势。
领导(leadership)是人力资源管理的重要因素之一，领导是影响人们自愿努力以达成群体目标的活动，经营者借由这种人际关系的活动程序影响他人的行为，使其趋向于达成既定目标。正因如此，领导风格在组织中发挥着重要作用。员工可以通过感受主管的领导风格来知觉公司的作法是否公平，因此领导者的言行会影响员工对组织的知觉。
当公司及主管做决策时，应与员工有畅通的沟通管道、聆听员工的心声，让员工觉得整个过程具公平正义，从而取得员工的信任，提高其对组织的承诺，降低流动率。
组织中常见的领导风格
最常见的两种领导风格是转换型领导和交易型领导。
（1）交易型领导vs. 转换型领导
交易型领导基于在组织中的位置相关的官僚制权威和合法性。交易型领导强调任务明晰、工作标准和产出，往往关注任务的完成和员工顺从，这类领导更多依靠组织的奖励和惩罚手段来影响员工的绩效。交易型领导比较能让员工感觉到分配公平，亦即通过“交易”的过程，领导者与下属对于奖惩规则彼此约定，员工就比较能感受到主管是公平地对待每一个员工，故能让员工感受到在赏罚分配上有理有据。当员工感受到薪资或资源分配是公平的，就会愿意努力达成工作所给予的目标，进而展现组织公民行为，这也证明了社会交换理论中当员工知觉到组织公平则愿意交换其努力，所以公平是非常必要的。
与此相反，转换型领导是通过更高的理想和组织价值观来激励追随者。转换型领导能够为组织制定明确的愿景，他们更多地通过自己的领导魅力来影响员工（如增强员工的动机）和团队（如调解团队内部的冲突）的绩效。转换型的领导风格比较容易赢得员工下属的信任感，也诱发员工做出对组织有利的角色外行为。
若主管所表现出转换型领导，通过让员工感受公平的待遇、信任主管与公司，愿意留下为其努力，就能引导出利他行为。相对的，交易型领导则可以让员工感受公平的待遇，但不能使员工对公司与主管感到信任，因此愿意留下为其努力的承诺偏低，引领出利他行为的可能性也偏低。
（2）华人新典范：家长式领导
家长式领导(paternalistic leadership)主要是指将父亲般的关怀下属、强大的权威和德行相结合的领导方式，包含威权、仁慈和德行领导三个维度。威权是指领导者的领导行为要求对下属具有绝对的权威和控制，下属必须完全服从。仁慈是指领导者的领导行为对下属表现出个性化，关心下属个人或其家庭成员。仁慈领导强调个别关怀，为下属提供帮助、辅导和激励，领导的所有努力就是围绕着用自己有限的资源去换取下属更多的资源。德行领导大致可以描述为领导者的行为表现出高度个人美德、自律和无私。
家长式领导并不是华人组织中的特有现象，该领导风格广泛存在于中东地区、亚洲泛太平洋地区、拉丁美洲等的大量组织中。在印度，无论是国有企业还是私有企业的员工，都非常认同家长式领导风格。在墨西哥企业中，家长作风非常符合墨西哥人遵守等级制度、重视家庭关系的文化习俗。在土耳其，员工在被解雇时会得到企业根据其工作年资所发放的一笔赔偿金，女性员工如果因为结婚或者生育而辞职的话也同样会得到这样一笔赔偿金，员工与雇主之间是一种温馨的类似于家庭成员的人际关系。马来西亚企业把家长式领导作为一种有效的领导方式来采用。甚至在美国，家长式领导风格也对提高企业员工的组织认同起着积极的促进作用。
什么样的领导风格在酒店管理中更有效
领导行为和领导概念在不同的文化背景下都不尽相同，领导风格的有效性取决于领导在和下属互动的过程中是否可以激发下属内在动机的一种能力。
因此，在酒店员工流动率相对较高的情况下，管理者对于领导风格应该兼容并蓄，取各种风格之优点。
具体而言，笔者建议，酒店在人力资源的管理上必须做到使员工参与、与员工沟通及给予明确的期望。员工有合适的渠道能表达自身的意见、主管也能给予响应解答、员工的绩效考核透明、主管愿意从员工中间收集与工作相关的信息，这些做法不但让员工受到尊重，酒店做出决策时也更容易得到员工的认同。
对外场部门（餐饮部、客房部）而言，由于工作繁忙，可能没有时间与员工做互动讨论，但是可以通过公司的其他活动（试菜、员工旅游或在筹备餐厅有特别的美食活动中）达到此种效果。对内勤单位（业务部、采购部）而言，可以通过会议的沟通、小组的协调及办理员工旅游与聚餐等达到上述效果。对基层员工而言，举办员工能参与的主管会议、招聘时被详细告知酒店的组织文化；对中层主管而言，应学习如何与领导和基层员工沟通；对高层主管而言，采用走动式管理的方式、提供员工将意见直接反应到内部网络上的途径，通过这些联系使主管与员工有对话机会。
酒店管理者在员工福利制度上应加强落实。如每年的员工旅游多样化、给予员工亲属在酒店消费的员工价、举办定期的聚会、给予多种选择的免费教育培训课程，或许能提高员工对于酒店的认同感并愿意继续留任于酒店。
总而言之，酒店企业应重视领导方式，将不同领导风格在过去的研究中已经被证实富有正面影响力的方面加以综合运用。
