酒店行业是一个多元化的综合性企业，涉足管理、营销、团队管理、安全等，这些综合性期间，都需要常规化、和规化、标准化的程序与流程作为基础，进行打造磨炼。
程长营专栏作者辛小龙认为，服务的基础是“选人，用人、培养、赋予”，管理者只有从这四个环节入手进行人员管理，才能实现真正价值。
Part.1酒店“选人”
酒店行业是一个特殊性的行业之一，设立的部门很多，因此在选人方面会存在一定难度，从背景、教育、行业等，都需要做100%的掌握。另则从需求来看，综合考量酒店需求和员工个人需求，这样才能满足选人的稳定性。
Part.2酒店“用人” 用人的基础理论是品德、思想、修养、这是刚需条件，才能满足酒店用人的场景。
在酒店运营管理过程当中，人员管理，员工流失率管理，成为了当下最普遍热门的话题，员工缺编、流失率严重、员工管理体制根本性问题，是最直接性问题。
酒店行业是一个年龄段差距很大的行业，前台、餐厅岗位年轻人比较多，后厨、客房、财务、人事等综合部门年龄大的相对比较多一些，在众多的员工比例中，学历、技能、文化、地区、背景等都有可能形成门店运营管理的基础难度，也会增加管理难度系数。
Part.3酒店“员工培养” 每一个行业都需要新老员工的交替融入，酒店行业也不例外，相较其他行业，酒店行业更加需要的是以客户为中心，以服务为基础，以产品为核心。
做好员工培训、成长平台体系的建立，这是刚需过程，也是必要条件，只有这样才能为员工的工作提供一份有力的帮助，同时为酒店的运营管理、人才培养进行有效的填补。
主要的方式是“空间与思路”，满足员工待遇、成长、学习等，这样既能有效控制人员流失率，同时还能有效的为运营管理提供有力的帮助，建立投资者、管理者、品牌方、员工之间有效的关系。
1）人员定型模式. 在目前的行业中，很多管理者认为90后95后00后比较难管理，最主要的问题不是难管理，最根本的问题是我们对于员工不够了解，还以传统方式来进行管理员工，因此容易造成流失率高的问题。对于这类员工要给予更多的关怀感，模式互换的角度来进行对待。
2）多元化不同类型管理. 首先是我们需要针对各岗位员工进行多元化的了解，对其性格、风格等深入了解，才能找到不同的方式方法来进行管理安置，这样的话管理才有更加有效，同样的管理方式对待不同的员工会出现很大的偏差感。
比如：80后的员工与90后员工最大的差别，80后员工可能生活压力比较大，在门店薪资福利、奖金等的到位情况下，他们容忍度较高。90后和95后则不同，他们会直接反击这样的情况，严重者会离职，这就是很大的区别之处。
3）核心管理领导力. 好的领导者、好的感化者、好的捍卫力、才能让员工有更多的信心与信任。领导力=专家权+职务权+个人魅力，专家权就是业务能力，如果自己业务能力不强，你就指导不了你的下属，这样就会影响到你的管理。作为合格的职业经理人，一定要具备专精，这是基础核心，才能为员工提供创造良好的空间与业务知识榜样。
好的领导者会以身作则为员工树立榜样，有很好的带头作用，同时也是形象标的代言，让员工会逐渐形成一种自律的习惯意识。这样的话员工对待工作执行不会存在疑惑感。心理会逐渐形成一种平衡状态。
4）需求化管理. 举个简单例子，对于中秋节这样的特殊节日，酒店一般都会发放礼品等、这个时候发放礼品其实就存在了局限性、对于月饼这样的礼品来说，会存在很多中口味，但每一个人的喜好不同，就会出现不同程度的埋冤，这就是没有事先做好需求了解准备工作，导致好事变坏事，换一种方式，100%的人员都对金钱充满喜感，那可以将礼品的方式化等为金额，这样一方面可以解决整体化的需求，也能满足大家的愿望。
5）互相尊重，公平公正. 现在的管理者最容易出现高高在上的心理，同时背后原则性不强。这样会增加酒店的管理难度，尤其是当下酒店员工和以往任何的时期都不同，我们表面上是管理一名员工，背后则是一个社群，员工会随时随地把自己的喜怒哀乐发到自己的朋友圈，这就是时代不同的特点。
其实在整个管理也好，被管理也好，我们都是服务者，服务自己，服务他人，尊重他人，就是尊重自己。这是一种至高无上的荣誉，也是道德观的至高点。
每一个人都是一位服务者，不论行业，无论类别，只是程度不同，每一个人，每一份工作都值得我们去尊重，都是为人类的美好生活提供全方位的通向保障。
6）设定目标、明确化. 在门店运营管理过程当中，我们追求的是工作结果。作为管理者有责任和义务去帮助员工设定工作目标，然后根据目标分解做出工作计划辅助员工进行事件的有效推动，如果目标设定的比较合理，计划分解的比较到位，适时的跟踪和总结。这样会减少我们的管理难度。
在目标明确化管理中，需要让员工清楚的了解到整个事项的方案执行点，出现问题的异常行为因素，是否第一时间有可行的补充方案。
同时，也需要根据员工的不同情况，有弹性的调整目标和计划，最后实现效率的提高和目标结果的达成。
员工入职前后的关注，将通过面试环节、被调环节、实际体现做为主要依据。其次就是员工入职后酒店为员工提供的服务，餐饮、住宿、学习等、这三者是员工的观念之本，其次就是服务之培养，一个好的员工都是需要开头的根基来进行创造。
酒店“培养”，为员工提供成长空间，成长背后的过程就是需要文化领域、责任领域、一家好的企业都需要，使命、价值观等来进行支撑。员工需要将文化深入转换。才能有更好的发挥。带教人重要性，企业文化学习掌握、消防安全管理知识掌握、酒店内部外部环境熟悉、服务指南、酒店产品细节掌握、岗位职责、岗位工作细节关键点等、来进行100%的掌握，这样的程度才能符合满足员工的共同特点。
Part.4酒店“赋予”
其实就是服务员工，为员工提供平台的机会。要为员工设立合规化的晋升空间，从初、中、高级、储备管理人员、到部门管理人员、中层、高层管理人员，同时满足员工基本薪资需求，同时建立科学的职业规划成长体系。
通过岗位资格、日督、周测、月比、方式来进行员工服务技能知识的检验，通过标准化的规范、案例、教学、集团培训中心这些自然资源来进行传授、通过品牌化运营管理体制来进行约束。这样对于员工的成长、酒店本身都是一份满意的答卷。。
