如家2002年成立，我2004年进入，自己不是一个原创创业者，我叫自己“职业事业人”。事业人和经理人最大的区别就是心能不能放进去，能不能像给自己家里人做事那样经营企业。这也是经理人和创业者最大的区别。
八年来，我在往这方面靠近。虽然自己没有创业，但我对创业也有自己的理解。创业首先要有信念—认为一件事情可以做成，就一定要做成，要为这个信念而坚持下去。另一个重要的因素是要有激情，因为信念也许还没有被证实，在这个未证实的过程中会有人怀疑和否定，所以激情就是一种自我调侃的能力。不仅仅是创业，每一个组织要做好、要做大，也都必须有梦想和信念。
我之前做零售业，大家知道那是个非常苦的行业。每天晚上十点关门后我都不愿意进卖场，为了补货，各种东西都在地上，一片狼藉。但是我每天都会想，明天早上7点是多么美好，所有东西都摆放得整整齐齐，我在迎接我的客人，又可以创造下一个销售高峰—这就是你能够坚持的一个非常重要的地方。
信念和激情很重要，但有一个前提是要有正常的逻辑。虽然很多执著的追求一时无法被认证，但它背后总有逻辑的支撑。记得杰克·韦尔奇（通用电气前CEO）来中国的时候，有企业家问他能不能教一些可以让自己的公司马上变成世界级企业的方法？他说，对不起，真的一点都没有。方法没有定数，背后的管理、逻辑、理念却是可以放之四海皆宜之。
今天，我把如家成长的这十年浓缩为八个要点与大家分享。
产品
首先，要以顾客的真实需求来定位产品。产品基本可以分为两类：一类是以前没有的；另一类是既有产品的优化。很多时候我们做的产品实际是指后者，比如携程，它本质是旅行社，但是它把这类实体集合化，这就是对既有产品的优化。
现在中国有30万个住宿场所，如家成立的2002年便有了20多万家。这个行业市场容量很大，但整体不赚钱。顾客的真实需求在哪？来看看中国的乡镇企业、民营企业、大企业部门经理以下的出差者，他们的报销标准是多少吧—150元。10年了，我们做调研：顾客最需要的是什么？大部分人还是说第一卫生，第二安全，第三热水、毛巾。
满足这些需求的核心的东西都要保证，那些表面的则可以忘掉，不创造价值的东西就要砍掉。但是我们的正规酒店因为受评星的影响，基本配制是固定的，要有门童、要有洗发厅，这是因为中国原来的酒店是接待用的，而不是基于商业属性。所以我们把大堂弄得很小也没有门童，100间房间28个员工，而传统的是108个员工。
同类产品的竞争往往围绕在这个行业的平均水平上下，这个时候如果你能拿出一些顾客想要的东西，那对他来讲就是物有所值，就是提升了高于他人的顾客满意度。在这方面，我们想到的是提供免费上网，这在最早的三年里是我们的优势，后来由于需求量大，去年我们开始做全无线覆盖，并进行了10兆、20兆的带宽升级。
模式
对于商业模式，它其实是对社会的理解，是对整个社会资源结构的把握，即以社会资源特点定位模式。如家十年间开了1800家酒店，我们没有圈地造楼，而是采用租的方式，这样的模式就是源自对社会资源的把握。中国的企业在过去二三十年当中有一个非常大的转变就是它们都搬到外面去了、扩张了，以前的地方就空出来了。今天大家有商业地产的概念，十年前不知道。十年前在上海徐家汇租一个平方米一块多钱，现在是四五块钱。正是基于这样的机会，我和我们的业主一起租用了中国1800多栋楼，也正是基于这样的资源利用，我们才可以实现轻资产快速发展的模式。法国雅高集团下面有一个经济型酒店，2002年进入中国后复制欧洲模式，圈地，造出来的标准一模一样，然而在6年间才做了30家。
未来的企业是社会化的企业、协同的企业，一定要有资源共享的逻辑。至于说你要找到什么样的合作方式和突破机会，那是具体的事情，但是从理念上、思维上一定是开放的。我们做这个企业房子是人家租赁来的，人家为什么租给你而不是租给别人？我租15、20年，他不用担心。这种合作方式会让你的模式更有竞争力。
战略
有了产品和模式，如何更进一步地制定战略？我想应该以产业发展目标来定位系统。我是做零售业出身的，（红杉资本）沈南鹏他们找过来的时候我也纳闷，但其实他们已经知道这不是一个酒店，而是一个产品，是一个规模化的产品；甚至在20家店不到的时候他们就认为这是一个产品，要找一个人来把它做到1000家。
这件事是颠覆性的，那时候28家酒店，每家酒店都经营得很好。既然叫做连锁，那么连锁成功的核心是什么？我想到沃尔玛，它的成功是采用了中央供应链的模式，供应商、货运与总部整体谈判，是对社会零散供应商的一种整体分配。我就想让在不同地方住的人享受到同样的服务。这种以产业为目标的做法就要搭建系统，我说先要有会员制，会员可以打折，8.8折、9.2折—这是一种集约方式；然后要有中央呼叫中心、中央预定中心，今天又发展到网络/手机预定。
当初对于会员打折这个事，下面是有抵触的，但是我们顶着压力要上，为什么？要让客人有这个习惯，觉得这是到了一个有中央的地方，让客人觉得我们是一伙人。这个概念慢慢开始，到今天上面有1300多万人，这部分人占到定房的54%，也就是说如家54%的生意是来自固定的人群，这便是核心客户。
对于管理，每天早上我的手机一打开就有1800家酒店昨天的经营业绩—这也是连锁带来的便利。当然这需要IT的支持，没有IT连锁业寸步难行。
规模
以资本运作力度定位规模。刚才提到2006年融资后我们决定要上量。的确，企业的发展需要资金支持，准确地说是要以资本运作力度来定位规模。具体地说，2004年年底的时候如家是28家店，到我们在美国敲钟上市的那一天是82家，而从82家到今天的1800多家却只用了6年时间。
不过，我要提醒的是，在创业过程当中，不要单纯看钱，还要看和钱一起创造出来的其他价值，它能使你在融资过程当中，不仅仅获得钱，更能得到对你业务发展更加支持和帮助的东西。
下沉
现在如家的一个发展方向其实也是我想跟大家分享的第四点，便是以城镇化方向定位下沉。2006年在资本市场拿完钱以后，就决定了肯定要上量；钱拿来不上量，这个钱拿来就没有用，就没有发展。当时我们已经隐约感觉到上海、北京这些地方租金贵的一系列问题，所以就想一线可能是一个方向，但不是重点。当时改革开放30年已经创造了很多成就，但是中国要真正强大一定要有更多的城镇化，把7亿农民变为2亿，其他5亿要变为市民。
这件事怎么做？我将来的发展也要随之往下走。现在人们讲“下沉战略”，但在2007年的时候很多人还是担心的。
我想商业有时候是有其复制性的。随着城镇的发展，随着中国经济发力的势头由东南部、沿海，向中西部整体发展以后，是不是也同样有之前的机会呢？所以应该尽早尽快地在这个过程中去捕捉其中的物业价值，一定程度上这也是我们的方向。做企业定决策没有完全保你赚钱的，好的效益都是一种对预期的判断和你最后形成的执行力来共同决定的。
我们是一个酒店业，事实上又是一个房地产产业，15、20年的租金上涨非常快，但是我们把它锁住了。在上海之前的房价是199元，2005、2006年的时候到了230元，今天是300元—房价一定是往上走的，但我们房租是签了15、20年的，这样便可一直赚其中的差价。
特许
提到连锁，人们可能会首先想到加盟，但想要做好连锁，背后的核心是品牌，所以我们的做法是以品牌推广共赢定位特许加盟。我们有52%的店是特许加盟，大家都知道在这个社会中做特许加盟是很难的—彼此观点不一样，标准执行得也不一样。有人为了获得加盟而做品牌，为的是把牌子弄出去赚点钱，但是我们认为，优先打造品牌是未来发展的趋势。今天很多高档酒店卖床垫、床罩，为什么？因为它的品牌形象已经不仅仅是一个酒店，它有自己的品牌延伸。现在有很多精品酒店、主题酒店，也都是一些品牌在做，这样很容易聚焦客户。
搞加盟为什么难？因为做品牌需要责任。我们单单建立自己内部系统就做了三年，之后才开始做特许经营。我们要做到的是如何从他的角度提供更好的保障，让对方有投资回报—最大的一个特许业主自己已经开了15家，一年的流水上亿元。随着特许的份额越来越多，最后属于我们的就是品牌，就是我的客流、我的团队、我的标准。在全球都是这样，世界上前五大的酒店管理公司都是上百亿元的，它其实就是贴牌，但是后面有它的专业支持。
多元
未来的发展我更看重多元化，这其中需要资源共享的合力。我的梦想是成为全球的雅高，今天我有如家、莫泰、和颐，将来可能会有更多的品牌。我现在在招募一两个高手，就是要深懂消费者需要什么，但是同时又需要是一个生意人，能够构建整体的价值链。
如家现在有7万员工，覆盖中国260多个城市，那么我可以重新定位这家公司的属性就是中国最大的落地服务商，休闲旅游、养老旅游、物业管理其实都可以提供。海南最近我跑得比较多，现在那边房价不行了，你可以跟我合作，我有客人可以叫他们来度假，我给你楼盘提供那些小业主买的房子，我打扫、出租，租掉了我们平分。
我们在三亚已经有18家酒店，海南岛加起来有30多家，那么其他地方的优秀员工，我可以给他们度假奖励：到三亚去，休息三天，这个就是资源优势。当你搭建好了以后，有很多的想象空间。
我们也有愿望办一所中国服务业的技能学校，以前叫校企合作，我们叫校企合一 —这个班就是如家班，大一到我这里实习，大二进入我们的未来经理人培训班，省掉了将来跟社会磨合的阶段，进大学后就能进入我们的未来干部培养体系。人力资源未来在服务业当中是很受关注的。要有多元化的思维。
未来
未来可以有很多想象，但有一点是一以贯之的，这便是企业价值文化。资本市场的本质是一个承诺与兑现的问题，诚信度非常重要，这个就是你的积累。品牌是积累，信誉也是积累。真正能够让大家凝集在一起，站在一个平台上，共同为一个方向去战斗的只有价值观和信念。
所以，要成为一个成功的企业，最基本的一点就是一定要有价值观，要有文化，而且是强势的。企业文化其实是老生常谈，问题在于如何把宣传变为行动。我们讲尊重员工，落实下来就是要保证他的宿舍干净，他们每周的菜单必须公布出来。这些都是他基本的生存条件，这是你提倡的，提倡的就要去做，做了以后他会觉得这是对他价值的肯定，他也会肯定你的价值观。
现场问答
提问：我是做餐饮连锁的，现在有五家店。我们现在翻台率（餐桌使用率）很高，但是觉得自己的店很难管理好，更别说去管理加盟商和特许经营。我想听听您对我们餐饮连锁有什么建议？
孙坚：餐饮非常难。连锁有两个特点：第一是大众消费，消费量很大；第二是一定要核心越简单越好。你看沃尔玛也有卖牛仔裤、内衣，这些可以基本化、标准化，但很少卖时装—时装怎么标准化？如果餐饮要讲标准化，可以搞中央厨房，但其实中央厨房我不建议做中餐，做了以后会造成大问题，因为很多人可能不来吃。你现在还翻台多，证明定位和菜式还可以。所以唯一能做标准化的只能是服务标准化、流程的标准化，提高效率，提高顾客在这个环境当中的体验度。
提问：您刚才提到休闲度假的概念，我们现在做坝上的旅游资源，发现很多人更多是需要野性的体验。这样的情况怎么把握？
孙坚：你现在的梦想先小一点。一个是旅游的概念，一个是住宿的概念。首先你可以是一个欧洲青年旅社的概念，不是讲怎么样住，而是讲怎么样分享，因为是背包族，什么都可以没有，但是一定要有一个聊天区。你要做的基础工作就是做好服务，就是刚才说的基础的酒店、住宿。你不要像我们，你其实可以吸取我们的一些标准化东西，但是你可以用更加适合当地、更加适合坝上这个文化的一种策略来布局。你那边完全可以变化，但是你要抓住的一点就是地方安全、干净，关键问题是要给他一个活动、自己可以去分享的地方。
八年来，我在往这方面靠近。虽然自己没有创业，但我对创业也有自己的理解。创业首先要有信念—认为一件事情可以做成，就一定要做成，要为这个信念而坚持下去。另一个重要的因素是要有激情，因为信念也许还没有被证实，在这个未证实的过程中会有人怀疑和否定，所以激情就是一种自我调侃的能力。不仅仅是创业，每一个组织要做好、要做大，也都必须有梦想和信念。
我之前做零售业，大家知道那是个非常苦的行业。每天晚上十点关门后我都不愿意进卖场，为了补货，各种东西都在地上，一片狼藉。但是我每天都会想，明天早上7点是多么美好，所有东西都摆放得整整齐齐，我在迎接我的客人，又可以创造下一个销售高峰—这就是你能够坚持的一个非常重要的地方。
信念和激情很重要，但有一个前提是要有正常的逻辑。虽然很多执著的追求一时无法被认证，但它背后总有逻辑的支撑。记得杰克·韦尔奇（通用电气前CEO）来中国的时候，有企业家问他能不能教一些可以让自己的公司马上变成世界级企业的方法？他说，对不起，真的一点都没有。方法没有定数，背后的管理、逻辑、理念却是可以放之四海皆宜之。
今天，我把如家成长的这十年浓缩为八个要点与大家分享。
产品
首先，要以顾客的真实需求来定位产品。产品基本可以分为两类：一类是以前没有的；另一类是既有产品的优化。很多时候我们做的产品实际是指后者，比如携程，它本质是旅行社，但是它把这类实体集合化，这就是对既有产品的优化。
现在中国有30万个住宿场所，如家成立的2002年便有了20多万家。这个行业市场容量很大，但整体不赚钱。顾客的真实需求在哪？来看看中国的乡镇企业、民营企业、大企业部门经理以下的出差者，他们的报销标准是多少吧—150元。10年了，我们做调研：顾客最需要的是什么？大部分人还是说第一卫生，第二安全，第三热水、毛巾。
满足这些需求的核心的东西都要保证，那些表面的则可以忘掉，不创造价值的东西就要砍掉。但是我们的正规酒店因为受评星的影响，基本配制是固定的，要有门童、要有洗发厅，这是因为中国原来的酒店是接待用的，而不是基于商业属性。所以我们把大堂弄得很小也没有门童，100间房间28个员工，而传统的是108个员工。
同类产品的竞争往往围绕在这个行业的平均水平上下，这个时候如果你能拿出一些顾客想要的东西，那对他来讲就是物有所值，就是提升了高于他人的顾客满意度。在这方面，我们想到的是提供免费上网，这在最早的三年里是我们的优势，后来由于需求量大，去年我们开始做全无线覆盖，并进行了10兆、20兆的带宽升级。
模式
对于商业模式，它其实是对社会的理解，是对整个社会资源结构的把握，即以社会资源特点定位模式。如家十年间开了1800家酒店，我们没有圈地造楼，而是采用租的方式，这样的模式就是源自对社会资源的把握。中国的企业在过去二三十年当中有一个非常大的转变就是它们都搬到外面去了、扩张了，以前的地方就空出来了。今天大家有商业地产的概念，十年前不知道。十年前在上海徐家汇租一个平方米一块多钱，现在是四五块钱。正是基于这样的机会，我和我们的业主一起租用了中国1800多栋楼，也正是基于这样的资源利用，我们才可以实现轻资产快速发展的模式。法国雅高集团下面有一个经济型酒店，2002年进入中国后复制欧洲模式，圈地，造出来的标准一模一样，然而在6年间才做了30家。
未来的企业是社会化的企业、协同的企业，一定要有资源共享的逻辑。至于说你要找到什么样的合作方式和突破机会，那是具体的事情，但是从理念上、思维上一定是开放的。我们做这个企业房子是人家租赁来的，人家为什么租给你而不是租给别人？我租15、20年，他不用担心。这种合作方式会让你的模式更有竞争力。
战略
有了产品和模式，如何更进一步地制定战略？我想应该以产业发展目标来定位系统。我是做零售业出身的，（红杉资本）沈南鹏他们找过来的时候我也纳闷，但其实他们已经知道这不是一个酒店，而是一个产品，是一个规模化的产品；甚至在20家店不到的时候他们就认为这是一个产品，要找一个人来把它做到1000家。
这件事是颠覆性的，那时候28家酒店，每家酒店都经营得很好。既然叫做连锁，那么连锁成功的核心是什么？我想到沃尔玛，它的成功是采用了中央供应链的模式，供应商、货运与总部整体谈判，是对社会零散供应商的一种整体分配。我就想让在不同地方住的人享受到同样的服务。这种以产业为目标的做法就要搭建系统，我说先要有会员制，会员可以打折，8.8折、9.2折—这是一种集约方式；然后要有中央呼叫中心、中央预定中心，今天又发展到网络/手机预定。
当初对于会员打折这个事，下面是有抵触的，但是我们顶着压力要上，为什么？要让客人有这个习惯，觉得这是到了一个有中央的地方，让客人觉得我们是一伙人。这个概念慢慢开始，到今天上面有1300多万人，这部分人占到定房的54%，也就是说如家54%的生意是来自固定的人群，这便是核心客户。
对于管理，每天早上我的手机一打开就有1800家酒店昨天的经营业绩—这也是连锁带来的便利。当然这需要IT的支持，没有IT连锁业寸步难行。
规模
以资本运作力度定位规模。刚才提到2006年融资后我们决定要上量。的确，企业的发展需要资金支持，准确地说是要以资本运作力度来定位规模。具体地说，2004年年底的时候如家是28家店，到我们在美国敲钟上市的那一天是82家，而从82家到今天的1800多家却只用了6年时间。
不过，我要提醒的是，在创业过程当中，不要单纯看钱，还要看和钱一起创造出来的其他价值，它能使你在融资过程当中，不仅仅获得钱，更能得到对你业务发展更加支持和帮助的东西。
下沉
现在如家的一个发展方向其实也是我想跟大家分享的第四点，便是以城镇化方向定位下沉。2006年在资本市场拿完钱以后，就决定了肯定要上量；钱拿来不上量，这个钱拿来就没有用，就没有发展。当时我们已经隐约感觉到上海、北京这些地方租金贵的一系列问题，所以就想一线可能是一个方向，但不是重点。当时改革开放30年已经创造了很多成就，但是中国要真正强大一定要有更多的城镇化，把7亿农民变为2亿，其他5亿要变为市民。
这件事怎么做？我将来的发展也要随之往下走。现在人们讲“下沉战略”，但在2007年的时候很多人还是担心的。
我想商业有时候是有其复制性的。随着城镇的发展，随着中国经济发力的势头由东南部、沿海，向中西部整体发展以后，是不是也同样有之前的机会呢？所以应该尽早尽快地在这个过程中去捕捉其中的物业价值，一定程度上这也是我们的方向。做企业定决策没有完全保你赚钱的，好的效益都是一种对预期的判断和你最后形成的执行力来共同决定的。
我们是一个酒店业，事实上又是一个房地产产业，15、20年的租金上涨非常快，但是我们把它锁住了。在上海之前的房价是199元，2005、2006年的时候到了230元，今天是300元—房价一定是往上走的，但我们房租是签了15、20年的，这样便可一直赚其中的差价。
特许
提到连锁，人们可能会首先想到加盟，但想要做好连锁，背后的核心是品牌，所以我们的做法是以品牌推广共赢定位特许加盟。我们有52%的店是特许加盟，大家都知道在这个社会中做特许加盟是很难的—彼此观点不一样，标准执行得也不一样。有人为了获得加盟而做品牌，为的是把牌子弄出去赚点钱，但是我们认为，优先打造品牌是未来发展的趋势。今天很多高档酒店卖床垫、床罩，为什么？因为它的品牌形象已经不仅仅是一个酒店，它有自己的品牌延伸。现在有很多精品酒店、主题酒店，也都是一些品牌在做，这样很容易聚焦客户。
搞加盟为什么难？因为做品牌需要责任。我们单单建立自己内部系统就做了三年，之后才开始做特许经营。我们要做到的是如何从他的角度提供更好的保障，让对方有投资回报—最大的一个特许业主自己已经开了15家，一年的流水上亿元。随着特许的份额越来越多，最后属于我们的就是品牌，就是我的客流、我的团队、我的标准。在全球都是这样，世界上前五大的酒店管理公司都是上百亿元的，它其实就是贴牌，但是后面有它的专业支持。
多元
未来的发展我更看重多元化，这其中需要资源共享的合力。我的梦想是成为全球的雅高，今天我有如家、莫泰、和颐，将来可能会有更多的品牌。我现在在招募一两个高手，就是要深懂消费者需要什么，但是同时又需要是一个生意人，能够构建整体的价值链。
如家现在有7万员工，覆盖中国260多个城市，那么我可以重新定位这家公司的属性就是中国最大的落地服务商，休闲旅游、养老旅游、物业管理其实都可以提供。海南最近我跑得比较多，现在那边房价不行了，你可以跟我合作，我有客人可以叫他们来度假，我给你楼盘提供那些小业主买的房子，我打扫、出租，租掉了我们平分。
我们在三亚已经有18家酒店，海南岛加起来有30多家，那么其他地方的优秀员工，我可以给他们度假奖励：到三亚去，休息三天，这个就是资源优势。当你搭建好了以后，有很多的想象空间。
我们也有愿望办一所中国服务业的技能学校，以前叫校企合作，我们叫校企合一 —这个班就是如家班，大一到我这里实习，大二进入我们的未来经理人培训班，省掉了将来跟社会磨合的阶段，进大学后就能进入我们的未来干部培养体系。人力资源未来在服务业当中是很受关注的。要有多元化的思维。
未来
未来可以有很多想象，但有一点是一以贯之的，这便是企业价值文化。资本市场的本质是一个承诺与兑现的问题，诚信度非常重要，这个就是你的积累。品牌是积累，信誉也是积累。真正能够让大家凝集在一起，站在一个平台上，共同为一个方向去战斗的只有价值观和信念。
所以，要成为一个成功的企业，最基本的一点就是一定要有价值观，要有文化，而且是强势的。企业文化其实是老生常谈，问题在于如何把宣传变为行动。我们讲尊重员工，落实下来就是要保证他的宿舍干净，他们每周的菜单必须公布出来。这些都是他基本的生存条件，这是你提倡的，提倡的就要去做，做了以后他会觉得这是对他价值的肯定，他也会肯定你的价值观。
现场问答
提问：我是做餐饮连锁的，现在有五家店。我们现在翻台率（餐桌使用率）很高，但是觉得自己的店很难管理好，更别说去管理加盟商和特许经营。我想听听您对我们餐饮连锁有什么建议？
孙坚：餐饮非常难。连锁有两个特点：第一是大众消费，消费量很大；第二是一定要核心越简单越好。你看沃尔玛也有卖牛仔裤、内衣，这些可以基本化、标准化，但很少卖时装—时装怎么标准化？如果餐饮要讲标准化，可以搞中央厨房，但其实中央厨房我不建议做中餐，做了以后会造成大问题，因为很多人可能不来吃。你现在还翻台多，证明定位和菜式还可以。所以唯一能做标准化的只能是服务标准化、流程的标准化，提高效率，提高顾客在这个环境当中的体验度。
提问：您刚才提到休闲度假的概念，我们现在做坝上的旅游资源，发现很多人更多是需要野性的体验。这样的情况怎么把握？
孙坚：你现在的梦想先小一点。一个是旅游的概念，一个是住宿的概念。首先你可以是一个欧洲青年旅社的概念，不是讲怎么样住，而是讲怎么样分享，因为是背包族，什么都可以没有，但是一定要有一个聊天区。你要做的基础工作就是做好服务，就是刚才说的基础的酒店、住宿。你不要像我们，你其实可以吸取我们的一些标准化东西，但是你可以用更加适合当地、更加适合坝上这个文化的一种策略来布局。你那边完全可以变化，但是你要抓住的一点就是地方安全、干净，关键问题是要给他一个活动、自己可以去分享的地方。
