——迈点网特约评论家潘少峰（酒店职业经理）
近期行业媒体对中国本土酒店品牌的大量推出，做了许多报道和评论，更有不少观点认为是本土酒店品牌的集中“觉醒”和“爆发”，而我以为以“出现”二字形容更为妥贴。下面谈谈个人陋见：
一、本土酒店品牌“出现”之我见
1、只是本土酒店在现时酒店业局势下企业品牌意识的一种“幡然醒悟”。纵观20多年来，本土酒店在长期经营中品牌意识淡漠，单一品牌长期经营，几乎完全无视客源市场的分类和消费特点。时至今日，我们仍然可以看到有的号称拥有100多家连锁酒店的本土酒店集团还是持单一品牌在运作。和国外酒店品牌相比，本土客户对本土酒店没有品牌分类，没有对各类客源进行准确定位，并无法提供相应的服务感到反感和厌倦。
2、本土酒店众多品牌的集中“出现”，犹如中国改装的“瓦良格号”航空母舰，实际上只解决了一个“有”和“无”的问题。其实只是从“无”到“有”走出的第一步，更是本土酒店品牌塑造的开端。
3、本土酒店和国外品牌酒店“共事”、“共侍”20多30载，只搬（学）来了服务程序、规范和管理制度，却未能从中学到根本的东西。而其服务价值的核心——企业和服务文化却没有学到，因为它是不可复制和复印的。
4、本土酒店品牌如万达、绿地等自有酒店品牌的“出现”，窃以为实属是被形势所逼的无奈之举。我们可以想象：倘若非国外品牌酒店管理费收取过高、业主获利甚微或几无，致使酒店业主们心存不甘；倘若国外品牌酒店能和众多地产商的业主们基本上做到互利双赢、各取所需，恐怕本土酒店自有品牌的集中“出现”还将延缓很多年。
二、本土酒店品牌的顺利成长，还须过几大关
本土酒店品牌绝非到了一“出现”，就能和国外品牌同台竞技的份上。现阶段，本土酒店品牌并不具备挑战国外品牌酒店的能力，也不具备这种实力。原因可从下列所述看出。
1、品牌标准体系的建立。国外品牌酒店的每一个品牌都有着其严格、详尽的酒店品牌标准体系。而现阶段集中“出现”的各个本土酒店品牌，我还未看到其相关的详细资料披露，但我们可以看看国外酒店品牌，其每个品牌都有着相关准确的定位和定义（即品牌标准体系）：
A、该品牌的市场或档次定位，即该品牌所针对的特定的细分客户群是谁？以及他们的消费需求特点是什么？
B、该品牌酒店地理位置的选择与确定，是位于城市中心区还是CBD?是城市的机场港口等交通要道还是商业区？是海滨度假区还是旅游风景区？
C、该品牌酒店的客房数量一般为多少；
D、根据特定细分客户群的消费特点，该品牌酒店能为特定客户群提供什么样的服务品质？
E、该品牌酒店的服务文化是什么？也就是一句话（又称广告语）说出该品牌酒店的服务特质（特色）。
所以，要想达到国外品牌酒店的这一境界，非有多少年的沉淀和积累才能铸成。但愿本土酒店品牌都能顺利地走过这一关。
2、企业文化的打造。企业文化的打造绝非毕于一日之功，没有几十年乃至上百年的打造、培育是实现不了的。我们现在所能看到本土品牌酒店的“口号式”、“忽悠式”的所谓企业文化，只是“文革”遗毒在思想、文化上的一种表现，绝非是企业文化！现阶段，民企或国企都有着其致命的缺陷，即家族式管理或任命式管理，所谓员工对其“企业文化”的认同，更多程度上说只能是员工对民企或国企“潜规则”或“游戏规则”的认同。
3、品牌文化的培育。这个品牌的内涵是什么？它能为客户带来什么价值？该品牌服务所体现的特色是什么？这一品牌文化如何去锻造？又如何去忠实地贯彻执行？如何去发扬光大？同企业文化一样，它也是需要本土酒店去精心培育和日积月累来积淀形成的。
4、管理人才的培养体系不成熟，必将带来管理人员的断层与缺乏。随着品牌酒店数量的增加，既能忠于并忠实执行品牌文化，又有经营管理阅历的中高层管理人才必不敷使用。以往本土品牌酒店此类现象甚多，外派时，低层充中层，中层顶高层，因为缺乏相应管理层级的历练，使得扩张连锁而接手管理的酒店成了这些人员的“练兵场”或“管理实验场”。因而，如何应对中高级管理人员短缺是考验本土酒店发展的关键。当然了，国外品牌酒店在华大肆向二、三线城市扩张中同样也面临着管理人员缺乏现象的制肘。
5、管理团队的磨合。接手管理一家酒店，所需要的中高级管理人员就现有本土酒店的情况，不可能是“整体输出”的，其人员必定是派出和招聘、总部派出和当地录用相结合组成的。各人的受教育程度各异、经历不同、阅历不一、素质参差不齐，这其间必会带来人员之间的“磨合”难题。即使中高级管理人员都是来自五星级酒店的，但不同品牌、不同地域、不同体制酒店来的人员必定带有其所在酒店“企业文化”影响下产生的深刻烙印，带有其对同一事务处理的不同看法、见解。可以想像，本土酒店品牌拓展中将要遭遇的管理团队的磨合会是多么地突出！
6、制订企业发展战略，常常是豪言壮语、掷地有声，而实际效果却难以企望。政界盲目追求GDP的冲动在酒店业表现为一味追求连锁管理酒店的数量多寡，并以此作为“政绩”和“排名”来“炫耀”，包括民企和国企莫是如此。目前，经济型酒店发展扩张中所出现的许多问题，应该引起星级酒店的警觉。如何克服这种“冲动”而追求脚踏实地去管好一家发展一家的稳步发展战略，更是本土酒店所要过的一关！
8、地域间的文化背景差异所带来的运营风险。企业并非跨国发展才会遇到文化背景差异的问题，在同一国度的不同地域、不同民族区域经营管理酒店，也会遇到文化背景差异的问题。如果品牌文化和管理团队缺乏管理的包容性，缺乏兼收并蓄、为我所用的意识与观念，肯定会带来企业的运营风险。
9、危机（风险）的管理能力。企业经营管理中不可避免地会碰上各种危机（风险）的出现，如政治危机（风险）、经营危机（风险）、管理危机（风险）、自然灾害危机（风险）等，而成熟酒店品牌均有其一套能成功应对各种危机（风险）的管理预案和危机（风险）处理教育培训体系。纵观本土酒店业最缺乏的也是这种制订和执行预案的实际执行力。
10、预订销售网络和客户服务体系不完善。这包括了：客户关系管理系统、中央订房系统、酒店管理系统、资产管理系统等等。国外酒店品牌经过几十年或上百年的经营，已几乎建立了完善的这类体系。据了解，本土酒店有不少已经建立并完善了这些系统和体系，但在如何做到软件和服务的“人机合一”并体现在服务价值上，却是本土酒店的一个弱项。
最后，应该说的是，本土酒店品牌集中“出现”也好，“觉醒”或“爆发”也罢，均是中国酒店业的一大幸事。本人此处所议，绝非否定之意，只是提出一己之陋见，籍以给 正在“启程”的本土酒店品牌以参考。
目标已定，路途甚长，前程曲折，难关不少，作为老酒店人，衷心祝愿本土酒店品牌能闯过道道难关，顺利成长！
