(迈点网讯）2012年4月10日，第五届酒店职业经理人国际精英论坛暨中国酒店金龙奖颁奖典礼在上海新国际博览中心盛大举行。下面是记者为您发来的现场报道：由美国饭店协会教育学院中国区总经理杨卫权主持，远洲酒店（集团）总裁陈显伟、上海绿地酒店集团副总裁张经邦、南京金陵酒店管理公司副总裁陈孟超、岷山饭店集团有限公司董事长，岷山饭店总经理邹敏和北京国宾友谊酒店管理公司董事、高级副总裁刘建华5位嘉宾进行的对话“新市场格局，酒店集团如何制定市场开发与扩张策略”。
以下是详细的文字实录——杨卫权：各位嘉宾，各位领导下午好，今天有幸各位嘉宾来参加我们论坛，论坛是主题是：新市场格局，酒店集团如何制定市场开发与扩张策略。酒店分类格局我们要考虑是哪一类型酒店，什么酒店应该设置度假型酒店，可能还要涉及到地域格局，在不同的城市，一二三线城市应该有什么样的品牌，什么样的酒店？在当地落地运营。现在在座各位嘉宾今天既然说到市场开发和扩张，我们脑子里马上想到新建酒店。
另外一方面可以谈谈，在当地市场应该有的酒店如何去定位？在座多数都是管理集团，还有酒店真正在一线非常了解运营，了解市场开发的专业人士，下面首先有请陈总。
以下是详细的文字实录——杨卫权：各位嘉宾，各位领导下午好，今天有幸各位嘉宾来参加我们论坛，论坛是主题是：新市场格局，酒店集团如何制定市场开发与扩张策略。酒店分类格局我们要考虑是哪一类型酒店，什么酒店应该设置度假型酒店，可能还要涉及到地域格局，在不同的城市，一二三线城市应该有什么样的品牌，什么样的酒店？在当地落地运营。现在在座各位嘉宾今天既然说到市场开发和扩张，我们脑子里马上想到新建酒店。
另外一方面可以谈谈，在当地市场应该有的酒店如何去定位？在座多数都是管理集团，还有酒店真正在一线非常了解运营，了解市场开发的专业人士，下面首先有请陈总。
陈显伟：这个课题比较大，也是跟大家做一个探讨。其实对整个市场格局这个角度上去切入这个问题的话，大家非常清楚国家对这方面的产业政策是非常明晰的，今后二到三年时间内，中部整个酒店产业会到一个新的高度，对我们今后的酒店集团来说，真正的战场是在西部，核心板块，核心的布局一定集中在国家新颁布的国家的开发区，国家的经济带，包括有位演讲嘉宾提到的一个布局的方向，其中包括我们现在谈到的皖江经济带、海西经济区，包括之前环渤海。包括新疆刚刚宣布两个经济特区，这一系列的区。
对于中国的市场来讲，中国的市场太大了。从东部到西部，南部到北部，中国整个市场是完全不一样的市场，三线城市有很大的潜力。这样的情况下，我们只有利用我们现有，包括我们现在远洲集团，把我们自己一线城市资源组合能力，这个品牌影响力，通过复制的形式把它带到三线城市去。这样我们的风险系数就比较小。
但是我们同样也面临三线城市的酒店经营状况都是比较差，三线城市经济状况给我们造成很大的压力，这个压力我们相信不完全会成为我们今后改变的一个拐点，它需要一个长期培育和培植的过程。
早上论坛讲到一个商业地产的事情，这个可以有一个亮点提出来。三线酒店很多都有商业地产的，商业地产的介入在很多时候这部分的酒店会成为将来面临很重要的角色，也是一个很好的契机，我站在区域的角度对这个问题做一个简单的探讨！谢谢杨卫权：下面是张总，因为咱们这边也是一个酒店集团，在酒店每一个新建酒店，或者现有的酒店，它的正常定位和开发你们做了哪些工作？能不能跟大家分享分享
对于中国的市场来讲，中国的市场太大了。从东部到西部，南部到北部，中国整个市场是完全不一样的市场，三线城市有很大的潜力。这样的情况下，我们只有利用我们现有，包括我们现在远洲集团，把我们自己一线城市资源组合能力，这个品牌影响力，通过复制的形式把它带到三线城市去。这样我们的风险系数就比较小。
但是我们同样也面临三线城市的酒店经营状况都是比较差，三线城市经济状况给我们造成很大的压力，这个压力我们相信不完全会成为我们今后改变的一个拐点，它需要一个长期培育和培植的过程。
早上论坛讲到一个商业地产的事情，这个可以有一个亮点提出来。三线酒店很多都有商业地产的，商业地产的介入在很多时候这部分的酒店会成为将来面临很重要的角色，也是一个很好的契机，我站在区域的角度对这个问题做一个简单的探讨！谢谢杨卫权：下面是张总，因为咱们这边也是一个酒店集团，在酒店每一个新建酒店，或者现有的酒店，它的正常定位和开发你们做了哪些工作？能不能跟大家分享分享
张经邦：绿地到目前来讲，自己的品牌推出大概还有30天的时间，如果大家关注这一点，我们30天之后有一个品牌发布会，目前的品牌都给管理公司。实际上我们做的这些东西到目前为止与房地产事业部在各个地方的发展策略是同步的，等于酒店是一个辅助性的功能。
但是从去年5月份开始，由于酒店集团单列，就要有自己新的战略，抛开区域性的布局，这一块是跟着房地产整个大块在跟进。我们里头可以跟大家讲一下，我们自己有一些自己的跟自己做斗争的这样一个过程，第一作为一个房地产公司延伸出来的酒店集团，我们自己未来酒店集团商业模式是什么，现在大家在迅速进行消化，希望能够更加完善这一块的内容，因为毕竟原来所有的操作的形式、流程、速度，我们最快的有的酒店说，下面的政府要求18个月出个酒店，我们居然也能够接，听到万达有20个月，22个月，毕竟从一个酒店建成到开业18个月不是一个简单的事情，我们的商业模式如何去确立？这个商业模式有没有同等品牌，或者同等品质的酒店当中具有可复制性，对我们来说是一个市场的考验。
在这个中心下又延伸出两个问题，我们出来拿着都是别人的标准，我手里都是十几个标准，各个集团能给我的，我们17个公司，合作的品牌，国际公司合作的有17个，我自己的产品是什么样的？这个过程也很痛苦，每个产品出来，它都与其中别人的品牌相类似，自己要生出这个孩子，长得像谁，这个是很痛苦的事情。这是一个中心后头第一个点。
第二就是人的问题，绿地所有前期涉及到的经理人完全是涉外背景。现在自主品牌要出来了，我的人从哪里来？如何把绿地的文化能够植入进去，我们所有关注人才的趋向还是需要有一定的国际经验，但本身有国际经验的人并不一定能够适合所谓我们三线、二线级以下的城市。因为我原来在浙江、山东工作一段时间，这部分具有丰富国际酒店管理经验的人，如果下到这样的城市，怎么使我们酒店整体收益率增加？所以商业模式对我们来说是一个考验。
整个人才的培养机制和如何选择，这些人才从什么地方来？以及我们自己的产品如何定位？实际上对我们这一类的企业，在全国有很多，我们谈到原来和声矿产，以至于后来的万科、万达，大家都是这样的一条路，所以我们这个企业具有一定的代表性。我们年中的时候探索过程大概能定型，大家能看到我们自己四星级的产品和五星级的产品经过半年的磨炼能出来，也需要大家在体验、认识过程当中给我们很多提议，当然我们会有其他的品牌，也会在全国的布局当中，像陈总所说的，我们有一些真正酒店的投资热点，由于绿地现在也是主打商业地产，从纯住宅产品走向商业地产，由于绿地是上海沅江主要的公司之一，我们在乌鲁木齐以及喀什，在喀什相应的县也有相应的项目。我们从西安到口岸也有一个转移的过程。 同时我们中原在河南这部分，也有很大的一团产品在这块，希望有机会和大家更多的交流。
杨卫权：重新创建一个品牌不容易，从商业模式一直到他整体的运营体系，因为从新创造一个品牌可能考虑到它的CI，制定它的管理手册，操作流程，一直深入到企业文化。对所有市场和布局都要考虑进去。所以我相信张总这边把这些环节都考虑进去很利于酒店长久的发展。谢谢张总邹总通过这次会议跟大家分享一下，从品牌，从市场定位，从去选择酒店，还有做地方市场推广和策划这方面来谈一谈。
但是从去年5月份开始，由于酒店集团单列，就要有自己新的战略，抛开区域性的布局，这一块是跟着房地产整个大块在跟进。我们里头可以跟大家讲一下，我们自己有一些自己的跟自己做斗争的这样一个过程，第一作为一个房地产公司延伸出来的酒店集团，我们自己未来酒店集团商业模式是什么，现在大家在迅速进行消化，希望能够更加完善这一块的内容，因为毕竟原来所有的操作的形式、流程、速度，我们最快的有的酒店说，下面的政府要求18个月出个酒店，我们居然也能够接，听到万达有20个月，22个月，毕竟从一个酒店建成到开业18个月不是一个简单的事情，我们的商业模式如何去确立？这个商业模式有没有同等品牌，或者同等品质的酒店当中具有可复制性，对我们来说是一个市场的考验。
在这个中心下又延伸出两个问题，我们出来拿着都是别人的标准，我手里都是十几个标准，各个集团能给我的，我们17个公司，合作的品牌，国际公司合作的有17个，我自己的产品是什么样的？这个过程也很痛苦，每个产品出来，它都与其中别人的品牌相类似，自己要生出这个孩子，长得像谁，这个是很痛苦的事情。这是一个中心后头第一个点。
第二就是人的问题，绿地所有前期涉及到的经理人完全是涉外背景。现在自主品牌要出来了，我的人从哪里来？如何把绿地的文化能够植入进去，我们所有关注人才的趋向还是需要有一定的国际经验，但本身有国际经验的人并不一定能够适合所谓我们三线、二线级以下的城市。因为我原来在浙江、山东工作一段时间，这部分具有丰富国际酒店管理经验的人，如果下到这样的城市，怎么使我们酒店整体收益率增加？所以商业模式对我们来说是一个考验。
整个人才的培养机制和如何选择，这些人才从什么地方来？以及我们自己的产品如何定位？实际上对我们这一类的企业，在全国有很多，我们谈到原来和声矿产，以至于后来的万科、万达，大家都是这样的一条路，所以我们这个企业具有一定的代表性。我们年中的时候探索过程大概能定型，大家能看到我们自己四星级的产品和五星级的产品经过半年的磨炼能出来，也需要大家在体验、认识过程当中给我们很多提议，当然我们会有其他的品牌，也会在全国的布局当中，像陈总所说的，我们有一些真正酒店的投资热点，由于绿地现在也是主打商业地产，从纯住宅产品走向商业地产，由于绿地是上海沅江主要的公司之一，我们在乌鲁木齐以及喀什，在喀什相应的县也有相应的项目。我们从西安到口岸也有一个转移的过程。 同时我们中原在河南这部分，也有很大的一团产品在这块，希望有机会和大家更多的交流。
杨卫权：重新创建一个品牌不容易，从商业模式一直到他整体的运营体系，因为从新创造一个品牌可能考虑到它的CI，制定它的管理手册，操作流程，一直深入到企业文化。对所有市场和布局都要考虑进去。所以我相信张总这边把这些环节都考虑进去很利于酒店长久的发展。谢谢张总邹总通过这次会议跟大家分享一下，从品牌，从市场定位，从去选择酒店，还有做地方市场推广和策划这方面来谈一谈。
邹敏：谢谢杨总！前面两位老总都是很大型的酒店管理集团，作为我们四川岷山集团来讲，怎么来进行市场的扩张和发展我们集团发展和在座所谓嘉宾是比较小的集团，但是我们走的路不太一样。因为前面也讲了，现在整个大的酒店集团，当然任何事情和大的宏观环境都是相关的，很多现在管理集团也是建立在一些大型的商业地产这样基础上成立起来的大型酒店事业部，酒店管理集团。
它们的发展和策略可能和我们单纯做一个酒店集团还是有一些细微的区别。他们考虑到和大的区域经济，和他们整个房地产商业开发，这个方向个战略是分不开的，所以它有它的因素。像岷山集团在原来岷山饭店的基础上，经过改制的企业，改完制以后现在专注于做酒店，做酒店的集团，是一个比较纯粹的一个集团。
所以我们在定位方面，在发展思路和战略上面的定位和前面两位老总，或者和当今大部分中国的酒店集团，国内的不太一样，也有一些像开源，他们也有从房地产起步，我们没有，我们单纯从酒店到酒店集团这样来做的。
所以我们在开发的时候，实际上做任何一件事情大家也清楚，首先集团要发展，要去扩张，首先具备雄厚的资本。大家也知道做一个酒店，尤其做高新酒店，它是用钱堆砌，硬件一定要有钱。
第二个我们现在做酒店行业，大家都知道人才的问题，刚才张总也讲到了，你有的时候想发展，拿到项目不敢接，因为没有人去做。像我们这样的企业，这样的集团，你现在做的过程，因为我们是处在中国大的环境，30多年酒店事业发展比较成熟的，经过最初的发展阶段，走入一个比较成熟的阶段，所以我们现在起步就借鉴过去集团不足的经验，所以我们更关注酒店在发展过程就是一个品牌铸造过程，在这个上面就必须考虑到有没有人，你有了资本可以，但是你有没有人来支撑这样一个品牌。
刚才张总也讲到，现在很多人才来自各个涉外的，过去都有外资的背景，这个只能代表你有从业，并不能代表你有思想，这个思想就是我们的模式，你这个集团区别于别的集团，你的模式是什么？我认为这就是一个集团的思想，这个很重要，也是我们核心技术。所以这一块必须要有从业经验的人。而我们现在所说的在中国职业经理人，这就扯远了，职业酒店经理人，本身这个市场还没有完全的成熟起来。这一块也正是我们今后10年到20年给我们有一个空间，让职业经理成长起来，成熟起来的过程，所以大家都觉得我到了这家酒店我来打工，有没有职业的精神，这一点在国外这方面要成熟许多。这是第二个因素，就是人才。
第三个因素还是要受制于现在的宏观经济，比如说现在岷山集团拿项目，我们有几种方式。第一自己把这个楼买下来。第二就是租赁，这个是很多酒店集团做的事情，租赁下来从新把它进行改造，20年，30年进行改造。还有一种形式是委托式的管理，输出管理，这是常见的几种形式。
所以在这个里面你也会受制于你的项目它所在区域经济的影响，你的消费，实际上我们现在很多项目也有这样的情况，你到二线，刚才陈总也讲了，到二线是一个热点，现在老板多，民营企业动不动到二线，甚至于到三线，前段时间在我们省上也不叫四线，都算不上什么县，我都没有去过什么地方，他有项目，动不动去个五星，因为当地政府要求的，这个项目送给你了，土地送给你了，但是你给我修一个五星，但是五星修好之后未来发展是什么。基于这种情况，我觉得还是实事求是，你在发展的时候更重要的回归到那个题目，你自己要考虑自己的受限的因素，实事求是的，围绕自己，想做什么来扩张。
所以岷山集团在03年改制，我们现在回头来看还是过快了一点，现在我们大大小小酒店有46家，但是我们认为还是快了，因为在这个过程当中你就能体会到刚才那几个因素的制约，随时都可能制约，并且最终影响到品牌的铸造，所以我们现在也逐渐放缓了脚步。
但是至于在哪个区域，就看你公司那几个因素会制约你在哪些线上进行发展和扩张。谢谢
杨卫权：谢谢周总!陈总我想了解一下现在管理的项目一共有多少家?
它们的发展和策略可能和我们单纯做一个酒店集团还是有一些细微的区别。他们考虑到和大的区域经济，和他们整个房地产商业开发，这个方向个战略是分不开的，所以它有它的因素。像岷山集团在原来岷山饭店的基础上，经过改制的企业，改完制以后现在专注于做酒店，做酒店的集团，是一个比较纯粹的一个集团。
所以我们在定位方面，在发展思路和战略上面的定位和前面两位老总，或者和当今大部分中国的酒店集团，国内的不太一样，也有一些像开源，他们也有从房地产起步，我们没有，我们单纯从酒店到酒店集团这样来做的。
所以我们在开发的时候，实际上做任何一件事情大家也清楚，首先集团要发展，要去扩张，首先具备雄厚的资本。大家也知道做一个酒店，尤其做高新酒店，它是用钱堆砌，硬件一定要有钱。
第二个我们现在做酒店行业，大家都知道人才的问题，刚才张总也讲到了，你有的时候想发展，拿到项目不敢接，因为没有人去做。像我们这样的企业，这样的集团，你现在做的过程，因为我们是处在中国大的环境，30多年酒店事业发展比较成熟的，经过最初的发展阶段，走入一个比较成熟的阶段，所以我们现在起步就借鉴过去集团不足的经验，所以我们更关注酒店在发展过程就是一个品牌铸造过程，在这个上面就必须考虑到有没有人，你有了资本可以，但是你有没有人来支撑这样一个品牌。
刚才张总也讲到，现在很多人才来自各个涉外的，过去都有外资的背景，这个只能代表你有从业，并不能代表你有思想，这个思想就是我们的模式，你这个集团区别于别的集团，你的模式是什么？我认为这就是一个集团的思想，这个很重要，也是我们核心技术。所以这一块必须要有从业经验的人。而我们现在所说的在中国职业经理人，这就扯远了，职业酒店经理人，本身这个市场还没有完全的成熟起来。这一块也正是我们今后10年到20年给我们有一个空间，让职业经理成长起来，成熟起来的过程，所以大家都觉得我到了这家酒店我来打工，有没有职业的精神，这一点在国外这方面要成熟许多。这是第二个因素，就是人才。
第三个因素还是要受制于现在的宏观经济，比如说现在岷山集团拿项目，我们有几种方式。第一自己把这个楼买下来。第二就是租赁，这个是很多酒店集团做的事情，租赁下来从新把它进行改造，20年，30年进行改造。还有一种形式是委托式的管理，输出管理，这是常见的几种形式。
所以在这个里面你也会受制于你的项目它所在区域经济的影响，你的消费，实际上我们现在很多项目也有这样的情况，你到二线，刚才陈总也讲了，到二线是一个热点，现在老板多，民营企业动不动到二线，甚至于到三线，前段时间在我们省上也不叫四线，都算不上什么县，我都没有去过什么地方，他有项目，动不动去个五星，因为当地政府要求的，这个项目送给你了，土地送给你了，但是你给我修一个五星，但是五星修好之后未来发展是什么。基于这种情况，我觉得还是实事求是，你在发展的时候更重要的回归到那个题目，你自己要考虑自己的受限的因素，实事求是的，围绕自己，想做什么来扩张。
所以岷山集团在03年改制，我们现在回头来看还是过快了一点，现在我们大大小小酒店有46家，但是我们认为还是快了，因为在这个过程当中你就能体会到刚才那几个因素的制约，随时都可能制约，并且最终影响到品牌的铸造，所以我们现在也逐渐放缓了脚步。
但是至于在哪个区域，就看你公司那几个因素会制约你在哪些线上进行发展和扩张。谢谢
杨卫权：谢谢周总!陈总我想了解一下现在管理的项目一共有多少家?
陈孟超：签约有115家。
杨卫权：在这种情况下你们在开发项目你们都考虑哪些因素陈孟超：金陵饭店83年就开业了。金陵刚开始管理项目的时候是不分项目的，我们当时称之为输出管理的模式，我们03年就考虑到我们定位和一些战略发展的问题，2003年我们就确定了要分两步走。一步要成立股份公司，2007年在上海上市，这个是以后资本运作。我们03年的时候就考虑到金陵有没有实力进入北京、上海这样的城市。当时我们做了一个评估，好象没有这样的能力。而一个酒店集团，一个酒店管理公司定位跟它的企业很有关系，南京金陵饭店在南京开开业30年了，所以我们基本上有一个定位，金陵酒店在当地，在这个区域里面做最好的酒店，所以我们当时就定了一个所谓叫“农村包围城市”的战略，主要进入二三线城市，我们有我们竞争的优势。
通过这一段时间的实践，而且放弃原来所谓全国布点的模式，因为南京金陵饭店主要影响力在南京，南京又是江苏的省会，我们把重点放在江苏以及周边的省份，像安徽、浙江这样的地方。
经过这段时间的磨合，我们2005年也通过一股热潮，我们也尝试做经济型酒店，但是发现我们不适合做经济型酒店。我们认为在中国未来一段时间发展当中，高星级酒店有庞大的市场，我们更加专注于五星级酒店，我们把我们的定位又变的非常清楚。一个我们专注只做五星级酒店，在拿项目的时候我们会评估，我们在03年就制定这样的策略。这个项目在这个区域，在这个城市能不能做到最好的酒店，能够做到最好，有这样的价值，我们才做这样的项目。
但是当然有一个过程，从03年我们认为，去年我们也开了下一个五年战略规划的会议，我们在评估自己有没有这样的力量能够进行全国性布点，因为我们现在酒店数量有了一定积累，已经有110家，110家84家是按五星级酒店标准做的，下一部精力有力量能够在一线城市做一些投资性酒店的布点。
从这个规划来讲，我们觉得在未来5年当中，金陵主要的目标能够实现全国性的布点，在未来3年能够快速进入一线城市。谢谢杨卫权：金陵集团市场战略和品牌定位非常清晰，并不是完全像很多品牌完全一扎堆都去抓一些不可能实现的市场，而且不适合自己发展的市场。他们已经把自己定位很清楚，做一些城市的顶级品牌酒店。谢谢刘总平时我们也有很多的交流，现在我想了解一下待开的，还有已经签约的，在运营中的酒店一共有多少家刘建华：在座可能对我们管理公司有一定了解，我们是国宾友谊管理公司，以前是国宾酒店，后来合并了友谊宾馆，友谊宾馆是国管局的，这个历史很长的，都在北京。
友谊集团这边有30家酒店，全国各地，我们这边30家，加起来60家酒店。我们刚才说的市场来划分的话，我们现在主要市场是在二线和三线城市，我们觉得这是我们的强点。
杨卫权：国宾友谊这两家合并在一起以后，这些酒店原来已经存在的，还是市场定位以后从新开始的酒店
杨卫权：在这种情况下你们在开发项目你们都考虑哪些因素陈孟超：金陵饭店83年就开业了。金陵刚开始管理项目的时候是不分项目的，我们当时称之为输出管理的模式，我们03年就考虑到我们定位和一些战略发展的问题，2003年我们就确定了要分两步走。一步要成立股份公司，2007年在上海上市，这个是以后资本运作。我们03年的时候就考虑到金陵有没有实力进入北京、上海这样的城市。当时我们做了一个评估，好象没有这样的能力。而一个酒店集团，一个酒店管理公司定位跟它的企业很有关系，南京金陵饭店在南京开开业30年了，所以我们基本上有一个定位，金陵酒店在当地，在这个区域里面做最好的酒店，所以我们当时就定了一个所谓叫“农村包围城市”的战略，主要进入二三线城市，我们有我们竞争的优势。
通过这一段时间的实践，而且放弃原来所谓全国布点的模式，因为南京金陵饭店主要影响力在南京，南京又是江苏的省会，我们把重点放在江苏以及周边的省份，像安徽、浙江这样的地方。
经过这段时间的磨合，我们2005年也通过一股热潮，我们也尝试做经济型酒店，但是发现我们不适合做经济型酒店。我们认为在中国未来一段时间发展当中，高星级酒店有庞大的市场，我们更加专注于五星级酒店，我们把我们的定位又变的非常清楚。一个我们专注只做五星级酒店，在拿项目的时候我们会评估，我们在03年就制定这样的策略。这个项目在这个区域，在这个城市能不能做到最好的酒店，能够做到最好，有这样的价值，我们才做这样的项目。
但是当然有一个过程，从03年我们认为，去年我们也开了下一个五年战略规划的会议，我们在评估自己有没有这样的力量能够进行全国性布点，因为我们现在酒店数量有了一定积累，已经有110家，110家84家是按五星级酒店标准做的，下一部精力有力量能够在一线城市做一些投资性酒店的布点。
从这个规划来讲，我们觉得在未来5年当中，金陵主要的目标能够实现全国性的布点，在未来3年能够快速进入一线城市。谢谢杨卫权：金陵集团市场战略和品牌定位非常清晰，并不是完全像很多品牌完全一扎堆都去抓一些不可能实现的市场，而且不适合自己发展的市场。他们已经把自己定位很清楚，做一些城市的顶级品牌酒店。谢谢刘总平时我们也有很多的交流，现在我想了解一下待开的，还有已经签约的，在运营中的酒店一共有多少家刘建华：在座可能对我们管理公司有一定了解，我们是国宾友谊管理公司，以前是国宾酒店，后来合并了友谊宾馆，友谊宾馆是国管局的，这个历史很长的，都在北京。
友谊集团这边有30家酒店，全国各地，我们这边30家，加起来60家酒店。我们刚才说的市场来划分的话，我们现在主要市场是在二线和三线城市，我们觉得这是我们的强点。
杨卫权：国宾友谊这两家合并在一起以后，这些酒店原来已经存在的，还是市场定位以后从新开始的酒店
刘建华：友谊宾馆在跟我们合作之前是已经存在的，但是国宾这一块是后来发展起来的。但是我们现在两家共同发展是整个市场趋势是在二线和三线城市，而且我们主打酒店都是五星级和四星级酒店。
而且在三线和二线城市来讲，我们优势比较多，现在酒店管理公司瓶颈问题有是人员问题，但是这一点来讲是我们的一个优势，友谊宾馆和国宾酒店加起来我们两个基地，我们人员、员工和我们培养的后背团队，加起来一共4千多人，这实际上是我们一个大学校。所以这方面来讲我们跟业主谈的时候，我们有我们的团队介入，这是我们一个强点。
尤其在三线城市，我们比国外管理公司要有优势，因为我们风土人情，还有当地文化都了解比较深，今天上午陆总讲的，我们以我们的强势来占领这些市场。刚才杨总问我，我们现在60家酒店在建的占了40%左右，而且现在跟我们谈的在建的和前期的比较多，我觉得这是我们一个优势。
但是，我们有一个目标，因为我以前在希尔顿做过，我们跟国外管理公司最大的区别，我觉得还有一个管理经验问题，因为他们都有80年，希尔顿是80年历史。国内管理公司只有10年、20年，我觉得是经验的问题。今后的目标一定会达到国际水准。
杨卫权：谢谢！刚才听到各位谈到包括从商业地产角度来谈，还有谈到酒店集团的商业模式，还有如何建立品牌，包括品牌铸造，甚至战略和地域分析。我从大家谈话中能看到，各位所在的机构相对来说都是比较理智的，现在我们存在很大的问题，很多的酒店管理集团也好，酒店管理集团在盲目接项目，投资方在盲目盖酒店，造成大家都不理智。
其实没有很好的定位，看清市场，把大的格局看清楚的话，有可能这个项目就失败了。所以对酒店管理集团来说，我们知道也不能轻易去接项目，一定要考虑适合自己品牌，还有适合自己发展的这些项目去接。
最后希望在座各位从刚才谈到，大家都很理智，给在座的参会者每个人用一句话，提不上忠告，一些建议。就从刘总开始。
刘建华：国内管理公司品牌越做越强，中国有一天会超过国外品牌！谢谢陈孟超：每个公司，或者每个企业做事情的时候，一定要评估一下自己是不是有能力，市场虽然很大，但是并不是每个企业都有能力去做同样一件事情！谢谢邹敏：因为昨天我也去看了（因地构：音），洲际比较独树一帜的市场，后来我在微博上跟有的人互动了，他们就讲到不知道这样的品牌能生存多久。国外酒店集团他们的发展已经奠定很长时间，我认为他们在发展思想方面还是蛮成熟的。虽然他们表现在中国，对中国市场的崛起，好象感觉到显得，比如说有些品牌显得过于热情。但是我认为它们的管理思想里面一定有深刻的，他们是经过研究的，洲际这个市场他们实际上并不是洲际的主打市场，但是他想通过这么一个市场来给它的集团菜单里面添上一个新的菜品，来满足小众的市场。所以我个人认为从昨天参观（因地构：音）想出这么一个想法，我们是做酒店，永远不要忘记服务这篇文章怎么写，如何写好服务和品牌的这篇文章。
张经邦：不管我们做什么的时候，手上要带台复印机，如果没有这台复印机，大家还要走回到手动阶段，这个东西就有问题，无论我们说到产品，我们说到体系，我们说到服务，我们说到人才，总归有一条凝结成某一类东西的时候，变成自己的商业模式，商业模式不一定具备高复制性，但是一定具备复制性，这种可复制性将会被我们客户群体认同，而这种认同最终凝结在品牌价值上。
陈显伟：酒店集团在扩张的时候一定不要忘记，我们自己是做经营管理酒店，还是在实现地产这些不动产的增值，所以对我们将来来说，我们整个中国也好，我们整个区域也好，一定会出现一个专业的酒店资产交易平台，我们今天在探讨这个战略问题的时候，我们可以非常坦诚的去关注我们自己，我们做到了什么？我们具有什么样的需求？我们身上的特征是什么？只有根据这样的特征，才能创造我们自己的扩张模式，我们品牌需求在比较弱的情况下，我们可以走管理输出，可以走特许经营，当我们品牌整个内部做的比较完善的时候，我们在这个时候，我们的力量又是怎么延伸？所以留给我们今天是一个很深的课题，在这里跟大家有一个简单的探讨，抛砖引玉，谢谢杨卫权：最后我也跟大家说一句，在这个市场竞争，刚才上午提到的，中国的酒店有很大的潜力，现在在全世界发展过程中，现在看了一些数据证明，中国每8万7千人拥有一家酒店，在美国2万5千人就拥有一家酒店，在市场潜力很大的情况下，希望大家冷静的思考，还有科学的去分析，目标是什么？我们不止是做事情，是做对的事情，做正确的选择！谢谢各位
而且在三线和二线城市来讲，我们优势比较多，现在酒店管理公司瓶颈问题有是人员问题，但是这一点来讲是我们的一个优势，友谊宾馆和国宾酒店加起来我们两个基地，我们人员、员工和我们培养的后背团队，加起来一共4千多人，这实际上是我们一个大学校。所以这方面来讲我们跟业主谈的时候，我们有我们的团队介入，这是我们一个强点。
尤其在三线城市，我们比国外管理公司要有优势，因为我们风土人情，还有当地文化都了解比较深，今天上午陆总讲的，我们以我们的强势来占领这些市场。刚才杨总问我，我们现在60家酒店在建的占了40%左右，而且现在跟我们谈的在建的和前期的比较多，我觉得这是我们一个优势。
但是，我们有一个目标，因为我以前在希尔顿做过，我们跟国外管理公司最大的区别，我觉得还有一个管理经验问题，因为他们都有80年，希尔顿是80年历史。国内管理公司只有10年、20年，我觉得是经验的问题。今后的目标一定会达到国际水准。
杨卫权：谢谢！刚才听到各位谈到包括从商业地产角度来谈，还有谈到酒店集团的商业模式，还有如何建立品牌，包括品牌铸造，甚至战略和地域分析。我从大家谈话中能看到，各位所在的机构相对来说都是比较理智的，现在我们存在很大的问题，很多的酒店管理集团也好，酒店管理集团在盲目接项目，投资方在盲目盖酒店，造成大家都不理智。
其实没有很好的定位，看清市场，把大的格局看清楚的话，有可能这个项目就失败了。所以对酒店管理集团来说，我们知道也不能轻易去接项目，一定要考虑适合自己品牌，还有适合自己发展的这些项目去接。
最后希望在座各位从刚才谈到，大家都很理智，给在座的参会者每个人用一句话，提不上忠告，一些建议。就从刘总开始。
刘建华：国内管理公司品牌越做越强，中国有一天会超过国外品牌！谢谢陈孟超：每个公司，或者每个企业做事情的时候，一定要评估一下自己是不是有能力，市场虽然很大，但是并不是每个企业都有能力去做同样一件事情！谢谢邹敏：因为昨天我也去看了（因地构：音），洲际比较独树一帜的市场，后来我在微博上跟有的人互动了，他们就讲到不知道这样的品牌能生存多久。国外酒店集团他们的发展已经奠定很长时间，我认为他们在发展思想方面还是蛮成熟的。虽然他们表现在中国，对中国市场的崛起，好象感觉到显得，比如说有些品牌显得过于热情。但是我认为它们的管理思想里面一定有深刻的，他们是经过研究的，洲际这个市场他们实际上并不是洲际的主打市场，但是他想通过这么一个市场来给它的集团菜单里面添上一个新的菜品，来满足小众的市场。所以我个人认为从昨天参观（因地构：音）想出这么一个想法，我们是做酒店，永远不要忘记服务这篇文章怎么写，如何写好服务和品牌的这篇文章。
张经邦：不管我们做什么的时候，手上要带台复印机，如果没有这台复印机，大家还要走回到手动阶段，这个东西就有问题，无论我们说到产品，我们说到体系，我们说到服务，我们说到人才，总归有一条凝结成某一类东西的时候，变成自己的商业模式，商业模式不一定具备高复制性，但是一定具备复制性，这种可复制性将会被我们客户群体认同，而这种认同最终凝结在品牌价值上。
陈显伟：酒店集团在扩张的时候一定不要忘记，我们自己是做经营管理酒店，还是在实现地产这些不动产的增值，所以对我们将来来说，我们整个中国也好，我们整个区域也好，一定会出现一个专业的酒店资产交易平台，我们今天在探讨这个战略问题的时候，我们可以非常坦诚的去关注我们自己，我们做到了什么？我们具有什么样的需求？我们身上的特征是什么？只有根据这样的特征，才能创造我们自己的扩张模式，我们品牌需求在比较弱的情况下，我们可以走管理输出，可以走特许经营，当我们品牌整个内部做的比较完善的时候，我们在这个时候，我们的力量又是怎么延伸？所以留给我们今天是一个很深的课题，在这里跟大家有一个简单的探讨，抛砖引玉，谢谢杨卫权：最后我也跟大家说一句，在这个市场竞争，刚才上午提到的，中国的酒店有很大的潜力，现在在全世界发展过程中，现在看了一些数据证明，中国每8万7千人拥有一家酒店，在美国2万5千人就拥有一家酒店，在市场潜力很大的情况下，希望大家冷静的思考，还有科学的去分析，目标是什么？我们不止是做事情，是做对的事情，做正确的选择！谢谢各位
