几年来，伴随着中国房地产行业的起起伏伏，酒店行业也经历了翻天覆地的变化，其中还包括一系列全球顶尖的高端酒店集团掀起的一场场如火如荼的扩张运动。对于大部分世界顶级酒店集团而言，中国市场迅速增长的利润无疑像一颗可以帮助他们走出金融危机的救命稻草。然而，即便是在中国，高投资与高回报也并不一定就能画上等号。
“高档酒店从计划期、准备期、建造期到开业期需要四至五年的时间。酒店投资一般要求自有资金占比60%。酒店回收期普遍在10至20年(静态，不计利)。”11月伊始，华美酒店顾问机构首席知识官赵焕焱在其微博中指出，在国际酒店集团大手笔扩张的背后，是中国星级酒店较为灰暗的市场行情。
根据业内人士的估算，目前市场情况下，如果一家五星级酒店要在8至12年内收回投资成本，那么它的平均每年正常入住率应为70%至80%。然而，“目前二线城市的四、五星级酒店的全年平均入住率仅为60%多。”
“这些都是非常严峻的问题。显然，对于早前已经进入中国市场的酒店品牌而言，它们的优势会更多。”谈及高端酒店业中国市场的前景，丽思卡尔顿酒店集团区域副总裁及总经理博瑞恩对记者表示。
或许，丽思卡尔顿确实有此发言权，因为在过去的5年时间里，这家具有近90年历史的高端酒店品牌才在中国突然发力。从1997年起低调管理国内首家高级酒店开始，该品牌整整沉寂了十余年，才先后在北京、海南、广州、深圳和上海开拓起了新的阵营。对此，博瑞恩并不愿意用“快速发展”加以描述。因为在他看来，过快的扩张背后一定会以忽略细节为代价。
“无论市场如何变化，对于酒店行业而言，服务至上不会过时。”博瑞恩认为。
好酒店必须涵盖三项指标
“快速发展必定会妥协一些标准。”谈及过去5年里，丽思卡尔顿在沉寂了10多年后突然发力，博瑞恩皱起了眉头，“我觉得用快速发展来形容并不准确。”
早在1997年，丽思卡尔顿酒店集团便开始在中国管理首家酒店。然而，没有过多的宣传，更没有“乘胜追击”地“圈地”，这个发源于美国的高端酒店品牌在中国的发展颇显低调。在十几年的时间里，中国人对这个品牌的认知仅仅停留在那家位于上海最繁华路段之一南京西路上的上海波特曼丽嘉酒店，看起来既古老又略富现代感的建筑。不过，在过去的5年中，丽思卡尔顿却突然发力，酒店数量陡增从在北京熙熙攘攘的金融街和华贸中心连开2家酒店开始，该品牌前前后后在其中国阵营里添加了多名 “成员”。截至目前，包括全球最高的酒店香港丽思卡尔顿在内，该品牌在中国的酒店数目已经上升到了8家。
“扩张的过程不是快速发展，更像一个酿酒的过程。”博瑞恩对记者强调，每一个新酒店的开幕背后，都是积累了6、7年之久的蓄积力量。
对于扩张这瓶“红酒”，博瑞恩对记者表示，无外乎还有一张“秘方”。他告诉记者，一家好的酒店必须涵盖三项主要指标：良好的地理位置与周边布局、独特的设计感，以及最优质的服务。
“你必须用发展的眼光看问题，比方说，未来十年，你所选择的酒店周围的商场、办公楼，它们综合起来会呈现什么样的商业气氛。”博瑞恩以去年在上海最为繁华的陆家嘴商圈开业的酒店为例，“十多年前，这里只是一片荒芜。”
上述观点似乎正代表了丽思卡尔顿酒店集团的整体发展方向。该集团在今年6月曾宣布其扩张计划，预计到2016年底，集团旗下的项目总数增加至100家以上。这也意味着，投资方将注入超过20亿美元的新资金。而在这张版图上，自然也少不了具有丰富发展潜力的中国市场。据记者了解，未来十年内，包括天津、成都、南京、青岛、大连以及武汉在内，丽思卡尔顿将先后于上述城市开出高级酒店。
对此，博瑞恩的看法是，选择开店的城市自然与当地环境和政府未来的规划分不开，但总体而言，“这些都是我们认为未来具有非常大发展潜力的市场。”
“2010年，中国出境旅游人数已经要快要突破6000万人次，未来这个数字将更加巨大。”博瑞恩补充说，在中国的蓄力不仅局限于本地市场，品牌认知度的提高将会让更多去往全球的中国人在世界各地选择同一品牌。
“入住率”不是最大挑战
如果要问对于酒店收益而言，最关键的是什么?“入住率”无疑是重中之重，但眼下，这个字眼却显得格外敏感。此前，上海衡山集团副总裁黄铁民曾公开表示，2011年上海绝大多数酒店的出租率和平均房价都将会出现两位数的下降。“上海每新开一家酒店，就有90%的亏损可能。”
但即便如此，像丽思卡尔顿一样瞄准了中国市场未来发展潜力的酒店品牌却不在少数。据业内人士预测称，2010年到2015年，全国每年将新建酒店1500家以上，总投资额也将逼近4000亿元。
“无疑，已经在中国有良好发展的酒店品牌会具有更多的优势，因为它们占据了先机。”言及眼下中国酒店行业的市场格局，博瑞恩认为，相对于成熟的高端酒店品牌，富有实力而稳固的客户群体是最坚实的动力支持。“酒店所要做的就是尽力而为，一如既往地坚持。”
对于丽思卡尔顿来说，博瑞恩所说的“坚持”或许就是集团传承了近90年的“服务信念”。据介绍，丽思卡尔顿区分于其包括香格里拉、凯悦在内的竞争对手的最大不同就是独立的品牌定位，不采取进一步细分品牌的措施。
“所以，奢华的服务，是唯一的标准。”博瑞恩说，比如，全球找不到一家丽思卡尔顿酒店是一模一样的，“每家酒店都会带给客人不同的属于当地的体验。”
那么，如果入住率并不是高端酒店在中国市场的“心头之患”，什么才是它们真正的挑战呢?对此，博瑞恩告诉记者，人才的挖掘与保留才是最大难题。
“你首先要找到具有发展潜力的员工。他们不仅仅可以完成当下的任务，雇主也必须前瞻性地发现这些人具有未来的成长空间。”博瑞恩透露，中国的人才成长完全已经跟上了全球发展的步伐，越来越多的外企愿意启用中国人加入管理层。
根据博瑞恩的估算，丽思卡尔顿在中国的员工流失率在10%以下，其首家中国酒店上海波特曼的员工流失率更保持在2%。
“但行业目前员工流失率的平均水平普遍要达到4到4.5成。”博瑞恩透露。
在博瑞恩看来，国内大多数业主财富积累迅速导致心态上的不成熟，在人才的留用上稍有逊色。而要解决这一问题的关键就在于，必须建立良好的人才培养体系和健全的企业文化。西方在这方面做得比较好的原因可能是因为，从事酒店行业的企业基本上都具有文化传承和家族传承背景，强调品牌意识和文化内涵。不过，即便如此，博瑞恩也并不否认高端酒店也面临着人才流失的难题。
“最大的问题是，你培养了这样一个人才，但同时，却面临着失去他的风险。”博瑞恩坦言。
